流程銀行管理模式研究

目錄/提綱：……
1、以客戶為中心
2、以業(yè)務(wù)條線垂直運作和管理為主
3、機構(gòu)扁平化
4、前中后臺分離，后臺業(yè)務(wù)集中處理
5、業(yè)務(wù)流程便利化、信息化、自動化、標準化和智能化
1、有利于深化商業(yè)銀行_機制改革
2、有利于增強商業(yè)銀行的營銷競爭能力
3、有利于提升商業(yè)銀行的運營效率和成本控制能力
4、有利于提高商業(yè)銀行風(fēng)險管理能力
5、有利于增強商業(yè)銀行金融創(chuàng)新能力
……

流程銀行管理模式研究——建立流程銀行架構(gòu)打造核心競爭優(yōu)勢

在金融脫媒化和利率市場化不斷加深的背景下，實施流程再造工程，重塑面向市場、客戶導(dǎo)向、高效運作的業(yè)務(wù)流程，日漸成為國內(nèi)銀行業(yè)應(yīng)對市場競爭、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略選擇。2005年，銀監(jiān)會劉明康主席首次提出流程銀行的概念，此后在監(jiān)管部門的推動下，國內(nèi)主要商業(yè)銀行開始反思傳統(tǒng)部門銀行_的弊端，以組織重構(gòu)與流程優(yōu)化為核心，以追求卓越的客戶服務(wù)能力、取得差異化競爭優(yōu)勢為目標，紛紛加快了流程銀行建設(shè)的步伐。


流程再造理論與流程銀行


(一)流程再造與流程銀行溯源
作為企業(yè)革新的理論與工具，上世紀90年代初興起的再造：[程引起學(xué)界及企業(yè)界的熱烈討論，直接導(dǎo)致了“業(yè)務(wù)流程再造”(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)理論的流行。公認的BPR經(jīng)典定義，來自于1993年Hammer和Champy企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》一書，業(yè)務(wù)流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作出根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以取得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等績效指標的顯著改善，使企業(yè)最大限度地適應(yīng)以“3C”(Customer、Competition、Change)為主要特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。上世紀8O年代以來，歐美國家的商業(yè)銀行在充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)企
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羈絆，由生產(chǎn)或產(chǎn)品導(dǎo)向徹底轉(zhuǎn)為消費者導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向，以客戶為中心持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并以此為出發(fā)點，進一步再造組織流程、管理流程和決策流程，最終建立起為客戶量體裁衣、快捷方便的服務(wù)流程。

2、以業(yè)務(wù)條線垂直運作和管理為主。20世紀8O年
代以來，事業(yè)部制開始逐漸替代傳統(tǒng)的總分行制，成為全球銀行業(yè)普遍采用的主流組織模式。各業(yè)務(wù)條線實行上下垂直一體化的運行和管理，具有相對獨立的事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)，考核上也以業(yè)務(wù)單元縱向為主。原來集中于分行行長的權(quán)力相當部分被分解到了各業(yè)務(wù)條線上，從而委托代理關(guān)系得到根本的改善，法人的戰(zhàn)略意圖得以較好地通過各條線細分貫徹，也利于合理配置資源、提高經(jīng)營效率和加強風(fēng)險管理。

3、機構(gòu)扁平化�，F(xiàn)代社會快節(jié)奏的工作生活方
式，使客戶選擇銀行，越來越注重服務(wù)質(zhì)量的體驗和服務(wù)流程的效率。這客觀上決定了銀行組織架構(gòu)的設(shè)計，必須適應(yīng)客戶需求的變化，盡量減少管理環(huán)節(jié)和層級，通過簡化和優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)直接貼近市場，直接貼近客戶，由傳統(tǒng)金字塔型的組織模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驗榭蛻籼峁┮徽臼�、“套餐式”、全方位服�?wù)的扁平化組織。

4、前中后臺分離，后臺業(yè)務(wù)集中處理。與縱向垂
直化、扁平化相呼應(yīng)，在橫向流程設(shè)計上，流程化運作的國際領(lǐng)先銀行普遍采取前中后臺相互分離、相互制約，后臺集中式運作和管理的方式，以達到節(jié)約處理成本、提高運作效率、統(tǒng)一管理風(fēng)險的目的。前臺是負責(zé)業(yè)務(wù)拓展、直接面對客戶的部門和人員。中臺包括風(fēng)險管理、計劃財務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、渠道管理、人力資源管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能部門，主要承擔(dān)制定業(yè)務(wù)發(fā)展策略、防控業(yè)務(wù)風(fēng)險、分配內(nèi)部資源、提供產(chǎn)品和渠道支持等責(zé)任，為前臺部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)性的指導(dǎo)和管理。后臺主要是業(yè)務(wù)和交易的處理，以及其他支援性共享服務(wù)，包括會計處理、IT支持、呼叫中心等，集中處6農(nóng)村金融研究IDECEMBER2009理貸款的審批中心也可以納入后臺范疇。

5、業(yè)務(wù)流程便利化、信息化、自動化、標準化和
智能化。業(yè)務(wù)流程改造的核心，在于應(yīng)用流程合并、調(diào)序、刪減、分解等復(fù)雜的流程優(yōu)化工藝，提高業(yè)務(wù)整體運作效率。信息化是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程變革的重要推動力�；谛畔⒓傻牧鞒袒軜�(gòu)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)來源和輸入統(tǒng)一、信息共享，有助于大幅提高業(yè)務(wù)運作效率和自動化水平，并以電子化方式強化業(yè)務(wù)運作的標準化。利用信息技術(shù)開發(fā)的智能化作業(yè)程序，可以自動識別、分析和決斷，排除個人的主觀臆斷，避免差錯和減少操作風(fēng)險。

(三)流程銀行的競爭優(yōu)勢
流程銀行管理架構(gòu)的革新，是在質(zhì)疑傳統(tǒng)“部門銀行”_弊端的基礎(chǔ)上引發(fā)的。由于長期按照行政區(qū)劃設(shè)置分支機構(gòu)，我國銀行業(yè)在組織架構(gòu)和運作流程方面，仍然遺留有較重的專業(yè)銀行色彩，“部門銀行”的_弊端表現(xiàn)得尤為明顯�？v向?qū)嵭小岸嗉壒芾怼⒁患壗?jīng)營”，導(dǎo)致信息失真逐級放大，總行對分支機構(gòu)的控制能力削弱；流程設(shè)計繁復(fù)冗長，重復(fù)授權(quán)、重復(fù)審查、過度控制的現(xiàn)象普遍，管理混亂、協(xié)調(diào)性差、效率低下的問題突出，難以適應(yīng)市場競爭的需要和客戶的多樣化需求。與傳統(tǒng)部門銀行_相比，流程銀行具有天然的競爭優(yōu)勢，有助于克服諸多弊端。

1、有利于深化商業(yè)銀行_機制改革。流程銀行
的建設(shè)本身是商業(yè)銀行機制、_改革的重要方面，涉及組織架構(gòu)與運作流程的巨大變革。組織架構(gòu)再造，即構(gòu)建業(yè)務(wù)條線垂直運作管理和考核為主的業(yè)務(wù)單元制組織體系，將使銀行徹底從原有的“塊塊”經(jīng)營管理模式，轉(zhuǎn)向“條條”經(jīng)營管理模式，有助于強化責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的激勵約束機制，實現(xiàn)精細化的業(yè)績評價與績效管理。同時，以客戶為中心構(gòu)建合理的流程，必然帶來業(yè)務(wù)流程、管理流程、決策流程的深刻變化，從而從根本上改變銀行傳統(tǒng)粗放的運營方式。

2、有利于增強商業(yè)銀行的營銷競爭能力。外資銀
行的核心優(yōu)勢是以客戶需求為中心，基于業(yè)務(wù)流程高度差異化的綜合營銷能力、定價議價能力以及產(chǎn)品服務(wù)能力等，這些恰恰是目前國內(nèi)銀行最明顯的“短板”，與外資銀行最大的差距。在國內(nèi)銀行業(yè)市場日益走向開放的條件下，推動“流程銀行”建設(shè)，實施徹底的流程再造，有助于推動服務(wù)質(zhì)量和客戶營銷能力的提升，從而提高國內(nèi)銀行業(yè)整體競爭能力。

3、有利于提升商業(yè)銀行的運營效率和成本控制能
力。建設(shè)流程銀行，建立面向市場、客戶導(dǎo)向、集約高效的組織結(jié)構(gòu)體系，將原本分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價值的原則重新設(shè)計和組裝，重建完整的業(yè)務(wù)流程，簡化相對繁瑣的操作環(huán)節(jié)，實行非核心業(yè)務(wù)外包、專業(yè)化經(jīng)營、中后臺集中處理，可以有效提高銀行內(nèi)部運營的效率，大幅降低運營成本支出。

4、有利于提高商業(yè)銀行風(fēng)險管理能力。建設(shè)扁平
化、集中化、專業(yè)化的“流程銀行”組織模式，輔之以高效的信息管理平臺，通過精簡管理層次、優(yōu) ……（未完，全文共9295字，當前僅顯示2539字，請閱讀下面提示信息。收藏《流程銀行管理模式研究》）