建筑公司強化現(xiàn)金流和應收款項管理經(jīng)驗材料

目錄/提綱：……
二、堅持推進目標責任制，強化管理責任的落實，為抓好現(xiàn)金流和應收款項_提供有力保障
五、堅持體系建設與制度建設，形成常態(tài)化的管理模式與機制，逐年提升管理目標與水平
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強化現(xiàn)金流和應收款項管理
以管理提升促進企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的提升
建筑公司強化現(xiàn)金流和應收款項管理經(jīng)驗材料

根據(jù)股份公司建設“最具國際競爭力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團”的戰(zhàn)略部署，企業(yè)不但要保持較快的發(fā)展速度，同時又必須確保實現(xiàn)高品質(zhì)的發(fā)展，防范經(jīng)營風險，提升管理質(zhì)量。按照股份公司的總體要求，結(jié)合企業(yè)實際，中建二局以現(xiàn)金流和應收款項管理為抓手，通過上下努力，實現(xiàn)了企業(yè)在規(guī)�？焖僭鲩L的同時，現(xiàn)金流和應收款項得到有效_，企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量得到明顯提升。2012年局實現(xiàn)新簽合同額1458.2億元，同比增長22.7%，營業(yè)收入710.8億元，同比增長13.1%，利潤總額19.1億元，同比增長26.1%。在主要經(jīng)濟指標提升的同時，全局資金流和應收款項管理質(zhì)量得到大幅提升，2012年12月末局現(xiàn)金存量65億元。應收款項占營業(yè)收入比例逐年降低，2011年局應收款項占營業(yè)收入比例達33.86%，2012年局應收款項占營業(yè)收入比例達30.68%。
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和完善目標責任制的各項制度。局在所屬單位均簽訂的年度經(jīng)營目標責任書中，除明確營業(yè)收入、利潤總額、投資收益回報等核心指標外，同時對各單位項目目標責任制落實簽訂率、應收款項_、現(xiàn)金流管理等提出具體指標，以確保管理責任落實和管理目標的實現(xiàn)。在子（分）公司和項目層面，局強力推進項目目標責任制落實，2012年全局共簽訂項目目標責任書754份，簽訂率100%，經(jīng)過考核完成率達到81%。在基層單位，以局上海分公司為例，他們在落實項目目標管理責任制中，進一步進行細化和責任分解，以流程_為手段，以委派財務為依托進行資金管理，要求做到“四個到位”，即“資金集中到位，工程款回收到位，付款控制到位，清欠考核到位”，為分公司健康快速發(fā)展提供了強大的資金保障。2011年上海分公司實現(xiàn)合同額202.47億元，營業(yè)收入91.40億元，凈利潤2.5億元；2012年實現(xiàn)合同額221.30億元，營業(yè)收入109.80億元，凈利潤4.26億元。以中建二局西南公司為例，他們堅持“理順內(nèi)部、挖掘外部、狠抓當前、重視歷史”的原則，強化市場責任、預算責任、回收責任、_責任，將27個2009年以前竣工工程款未回收項目納入催收清欠工作范圍，經(jīng)過2011年以來的不斷努力，截至2012年末完成清欠目標的23個，2012年當年應收款項占營業(yè)收入比重為18.1%，遠低于股份公司設定的25%的目標，確保分公司應收款項_目標的實現(xiàn)。
三、堅持實施全面預算管理，提高過程控制的能力，為抓好現(xiàn)金流和應收款項管理提供決策依據(jù)
作為大型施工企業(yè)集團，下屬分支機構(gòu)眾多，項目遍布國內(nèi)外，如何有效_所屬機構(gòu)，保證現(xiàn)金流管理和應收款項管理提效果、上臺階。局成立了預算管理委員會并制定了全面預算管理各項制度，明確了預算_模式，健全預算管理機制，形成涵蓋了企業(yè)經(jīng)濟運作的各個環(huán)節(jié)的長期、中期、短期的預算管理體系，覆蓋所有子（分公司）及項目部，通過加強全面預算管理，靈活運用金融工具，通過資金的集中有效管理，不但確保了經(jīng)營規(guī)模不斷提升對資金的需求，同時實現(xiàn)了過程風險的_和投資效益的實現(xiàn)。2011年局日歸集資金15億元，2012年達到30億元，，2012年局帶息負債占營業(yè)收入比重為13.2%，控制較好。由于資金管理有效，局對下屬單位純資金支持由2010年的19.54億元增長到2012年的50.92億元，促進了生產(chǎn)的發(fā)展。同時，局通過盤活資金，不斷加大投資力度， 2012年局投資總額實現(xiàn)30.48億元，比2011年19.98億，投資增幅達到50%。在子（分）公司層面，重點抓好項目現(xiàn)金流預算編制，提高資金管理水平。以局上海分公司為例，他們在落實全面預算管理中，在確保項目現(xiàn)金流編制準確性的情況下，設立了“無預算不得支付”、“無合同不得支付”、“超預算不得支付”的紅線規(guī)定。由于項目現(xiàn)金流預算管理深入并能夠全面實施，上海分公司資金管理成效明顯，現(xiàn)金存量從2011年的19.77億元增長到2012年的22.33億元，日均存款達14.5億元。對項目資金支持余額由2011年的21億元降低到2012年的19.53億元，其中貨幣資金部分由7.18億元增長到8.02億元。三公司則在公司層面設立資金支付平臺，所有對外支付金都集中到公司，真正實現(xiàn)以現(xiàn)金流預算管理，指引項目成本、收款及結(jié)算管理的推進，2012年三公司合理調(diào)劑自有資金年實現(xiàn)營業(yè)收入143億元，而平均貨幣資金僅為6%。
四、堅持引入市場化運作機制，做好過程獎罰兌現(xiàn)，為抓好現(xiàn)金流管 ……（未完，全文共3692字，當前僅顯示1865字，請閱讀下面提示信息。收藏《建筑公司強化現(xiàn)金流和應收款項管理經(jīng)驗材料》）