農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的分析與思考

目錄/提綱：……
一、制約網(wǎng)點轉(zhuǎn)型主要的問題
一是觀念滯后，存在認識上的誤區(qū)
一是各級管理者對推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重視程度有待進一步提高
二是推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的分支行聯(lián)動機制、分支行部門前后臺管理協(xié)調(diào)機制尚未建立到位
三是有關(guān)人員隊伍的知識技能和綜合素質(zhì)還不能滿足網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求
四是作為推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)工程的網(wǎng)點物理建設(shè)進度不高
二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的下一步努力方向
一是優(yōu)化建立網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的全行性管理協(xié)調(diào)溝通機制
二是摸索推進網(wǎng)點分類管理，為板塊化管理做準備
三是進一步抓好網(wǎng)點人員的思想轉(zhuǎn)型的問題
……
農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的分析與思考

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型時農(nóng)業(yè)銀行根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化而做出的重大戰(zhàn)略選擇�；鶎泳W(wǎng)點不僅是農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)客戶的窗口，更是農(nóng)業(yè)銀行參與市場競爭的重要載體和前沿陣地。因此，重視網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型，積極探索和認真研究適合網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思路及途徑，是農(nóng)業(yè)銀行提升服務(wù)水平和市場競爭力的戰(zhàn)略選擇。
現(xiàn)階段，基層營業(yè)網(wǎng)點的數(shù)量及規(guī)模，仍然是衡量銀行實力的基本指標，也是銀行參與市場競爭和擴大市場份額的重要手段。但是，人海戰(zhàn)術(shù)、網(wǎng)點戰(zhàn)術(shù)并不表明競爭力強大、市場占有份額居高、資金實力雄厚，只有網(wǎng)點戰(zhàn)略定位和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃準確、組織管理框架科學(xué)、內(nèi)部服務(wù)功能齊全、業(yè)務(wù)流程合理和管理層次分明合理的網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)，才能保證服務(wù)效率、經(jīng)濟利益和市場競
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，便會貽誤戰(zhàn)機，失去主動。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不是簡單的裝修，關(guān)鍵是服務(wù)流程再造和崗位設(shè)置調(diào)整，軟件轉(zhuǎn)型比物理轉(zhuǎn)型更為重要。
誤區(qū)之二：唯習(xí)慣論
網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)經(jīng)營和操作上的一次重大變革。既然要轉(zhuǎn)，勢必要變，不破則不立。但就目前而言，部分基層營業(yè)網(wǎng)點習(xí)慣于老套套、老思路、老辦法，特別是在人員角色轉(zhuǎn)換、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上，不想甚至不愿意打破原有的常規(guī)和定性思維，少數(shù)基層員工還為固守習(xí)慣找理由“年齡大了”、“學(xué)不會了”“現(xiàn)在這樣就挺好”，長此以往，必將影響我行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的整體推進。
誤區(qū)之三：唯困難論
對于我行而言，在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的過程中，困難是難免的，同現(xiàn)階段先進同業(yè)相比，我們確實存在相當?shù)牟罹�，甚至與國內(nèi)小的股份制銀行比也存在不少差距，但這決不能成為廣大基層干部員工消極轉(zhuǎn)型的借口，更不能產(chǎn)生畏難發(fā)愁的懈怠思想。
一是各級管理者對推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重視程度有待進一步提高。包括網(wǎng)點主任在內(nèi)各級管理者對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重視程度有待提高，對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型意義的理解不能停留在膚淺、表面上，相應(yīng)的，對“網(wǎng)點為什么要轉(zhuǎn)型、怎么轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型有什么好處，不轉(zhuǎn)型有什么不利”的分析研究、學(xué)習(xí)領(lǐng)會要向縱深發(fā)展，進而增強對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作重要性的認識。
二是推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的分支行聯(lián)動機制、分支行部門前后臺管理協(xié)調(diào)機制尚未建立到位。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作千頭萬緒，牽一發(fā)而動全身，由于種種原因，盡管轉(zhuǎn)型工作己經(jīng)開展了，但有關(guān)管理協(xié)調(diào)機制、管理協(xié)作機制仍然缺位虛位，這使自上而下管理推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的力量和資源投入受到很大限制，這就極大制約了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的實際推進速度和實效。
三是有關(guān)人員隊伍的知識技能和綜合素質(zhì)還不能滿足網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的出發(fā)點是人的轉(zhuǎn)型，最終落腳點也是人的轉(zhuǎn)型。然而由于現(xiàn)階段農(nóng)業(yè)銀行適應(yīng)新形勢需要的人力資源管理與績效管理尚未完全跟上，作為從不同角度配合與推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的網(wǎng)點一線員工及有關(guān)專業(yè)管理人員的知識技能和綜合素質(zhì)，尚不能適應(yīng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的新形勢和新要求。
四是作為推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)工程的網(wǎng)點物理建設(shè)進度不高。這方面有上級行資源分配架構(gòu)限制的因素，有網(wǎng)點轉(zhuǎn)型項目管理協(xié)調(diào)努力程度的因素，但也有轄內(nèi)部分支行網(wǎng)點建設(shè)有關(guān)管理決斷過于遲緩的因素。
二、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的下一步努力方向
一是優(yōu)化建立網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的全行性管理協(xié)調(diào)溝通機制。為進一步強化對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的管理推動，促進此項工作早見成效、快見成效，各級行要成立以行長為主任的“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)委員會”，并就此建立前后臺網(wǎng)點管理協(xié)調(diào)機制，并積極理清不同部門在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中的職能定位和職責(zé)分工。
二是摸索推進網(wǎng)點分類管理，為板塊化管 ……（未完，全文共2182字，當前僅顯示1387字，請閱讀下面提示信息。收藏《農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的分析與思考》）