論文：國有商業(yè)銀行如何提高績效管理

目錄/提綱：……
一、國有商業(yè)銀行績效管理存在的不足
（一）績效管理存在目標誤區(qū)
（二）績效管理存在方法誤區(qū)
（三）績效管理存在評價誤區(qū)
二、提升績效管理有效性的對策
（一）資源支持與管理者全面參與
（二）制定科學的績效考評體系
（三）實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效整合
（四）加強績效管理系統(tǒng)配套建設(shè)
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論文：國有商業(yè)銀行如何提高績效管理
_李海濤


【摘要】目前國有商業(yè)銀行績效管理，處于注重人才的可用性而忽視人才發(fā)展性
的階段，人力資源績效管理的不足主要體現(xiàn)在其目標的誤區(qū)、方法的誤區(qū)和評價的誤區(qū)等方面。提升績效管理的對策途徑主要從資源支持與管理者全面參與、制定科學的績效考評體系、實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的有效整合、加強績效管理系統(tǒng)配套建設(shè)等方面展開。

【關(guān)鍵詞】績效管理；有效性；不足；對策

一、國有商業(yè)銀行績效管理存在的不足
目前國有商業(yè)銀行績效管理，處于注重人才的可用性而忽視人才發(fā)展性的階段。人力資源績效管理還沒有建立起與銀行發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)機制層面上，績效管理目前還處于簡單的、機械的、程序的任務(wù)環(huán)節(jié)管理階段。不足表現(xiàn)在如下幾個方面：

（一）績效管理存在目標誤區(qū)
目標設(shè)立主觀化：國有商業(yè)銀行及其分支機構(gòu)的目標績效都是由人力資源部設(shè)立的，不能準確反映員工績效，目標定位過于籠統(tǒng)，空泛，主觀化。目標是提高公司業(yè)績，績效管理目標要與組織目標保持高度一致。因此，績效管理目標應(yīng)定性為準確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現(xiàn)組織目標。
與考核等同化：
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是趨中趨勢。這主要是由于主管平時不關(guān)心員工，不了解員工。當發(fā)現(xiàn)有這種情況一般是由主管或部門經(jīng)理的因素。當然這種問題可以用正態(tài)分布曲線解決。

（三）績效管理存在評價誤區(qū)
有調(diào)查顯示，在受調(diào)查銀行中，91%的銀行在獎勵員工時要進行績效評價，82%的銀行在給員工升職時要使用績效評價，64%的銀行由此決定是否讓員工停職或上崗，又有62%的銀行據(jù)此確定員工的潛力。這些數(shù)據(jù)一方面使我們更進一步認識到績效評價的重要性；另一方面，也使我們走出了績效評價的一大誤區(qū)——“績效評價只是為了獎勵員工”。
誤區(qū)一：績效評價等同工作評價。工作評價是確定各個工作崗位對于組織的相對價值的過程；而績效評價是確定從事某一項工作的某個雇員的相對價值的過程，它可以表明人們工作完成情況的好壞。如果組織對雇員的工資水平心中沒底，而對某個崗位給付固定數(shù)目的薪酬，那么組織就無法以績效為基礎(chǔ)付給員工薪酬。雖然兩者都是確定薪酬水平的重要手段，但工作評價與績效評價的目標并不相同。前者是要確定工作崗位的相對價值，以便確定某份工作的工資額；而后者是在個人平等的前提下，確定各員工的相對工資。
誤區(qū)二：績效評價只是為了獎勵員工�？冃гu價在組織背景下的多數(shù)人力資源決策中都起到了重要的作用。它可以提供必要的信息，使組織可以在此基礎(chǔ)上對員工做出調(diào)動、停職、下崗、升職和調(diào)薪?jīng)Q定。因此，這種評價決定了組織對某位雇員進行什么樣的投資。有調(diào)查顯示，在受調(diào)查銀行中，91%在獎勵員工時要進行績效評價，90%將績效評價用于發(fā)展性反饋中，82%在給員工升職時要使用績效評價，64%的銀行由此決定是否讓員工停職或上崗，又有62%的銀行據(jù)此確定員工的潛力。這些資料說明，績效評價的使用范圍遠遠不止獎勵員工一項，它對人力資源諸多決策都起到重要作用。
誤區(qū)三：人人都喜歡績效評價。盡管績效評價對組織很關(guān)鍵，同樣，許多管理人員也承認自己對評價過程頗感不適，他們往往是在人力資源部門的壓力下才進行評價的。甚至人力資源經(jīng)理們也擔心績效評價體系不能代表員工與管理人員的實際業(yè)績。因此，組織的績效評價體系只有做到準確地測量個人、_和組織的表現(xiàn)，才能被員工接受、喜愛和信任。在銀行中，員工是經(jīng)濟上受益最小的階層之一，是處于勞資關(guān)系的弱勢地位，因此，員工的主人翁意識和機制尚未形成。這種組織共同目標和認知上的模糊或缺乏，就容易造成銀行的信仰真空、信念危機，使銀行內(nèi)部出現(xiàn)銀行文化方面的空白或危機，進而從意識深處漠視和抵觸績效考核工作的實施。
誤區(qū)四：績效評價=年終評獎有些銀行把平時的績效評價結(jié)果放到年終去獎勵，這樣員工的實際表現(xiàn)與獲得獎勵之間的時間距離太長，兩者之間的實際聯(lián)系弱化了，導(dǎo)致員工失去熱情。員工行為是被塑造的對象，管理人員有必要了解員工對所使用的獎勵方式的看法。如果某位員工對獎勵的方式有了消極看法，那么，對組織而言，這項獎勵就失去了價值。這種情況下，員工并不看重此項獎勵，或者對其價值的看法與組織有所不同。另外，員工也有可能會對獎勵期望甚高，但卻被組織使用的獎勵手段的方式弄得失去了熱情。
誤區(qū)五：績效評價不必由員工參與銀行經(jīng)營者由銀行上級主管部門任命，自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度，其考核的標準偏重于政治素質(zhì)、忽視經(jīng)營素質(zhì)的要求；其考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監(jiān)督作用。績效考核系統(tǒng)的欠缺，使考核本身缺乏科學依據(jù)，自然也不能為人才競爭如淘汰、激勵等起到前提基礎(chǔ)作用，當然也談不上對人力資源的開發(fā)管理起到促進作用。
進行績效評價不僅是管理者的職權(quán)，而且是一項涉及全體員工的工作，讓員工參與績效評價會讓員工感受到自己被重視；讓員工明確考核結(jié)果，更會讓員工明白自己有哪些進步與不足。如果管理人員僅僅把績效評價看作是特權(quán)，那么績效評價的作用就弱化了。由于組織越來越多地實行參與式管理，在進行評價時，員工會愿意參加評價標準的鑒別與確定。所以，組織必須提高員工的參與程度，或者清楚地了解未參與者不參與的理由。

二、提升績效管理有效性的對策

（一）資源支持與管理者全面參與
績效管理作為人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代一切管理模式的基礎(chǔ)，好的績效管理，能提高銀行的績效水平，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。
必要的資金投入。銀行在實行績效管 ……（未完，全文共6468字，當前僅顯示2271字，請閱讀下面提示信息。收藏《論文：國有商業(yè)銀行如何提高績效管理》）