電力行業(yè)企業(yè)文化研究之一：突破價值觀

　　電力行業(yè)是中國市場一個較為特殊的行業(yè)，經(jīng)盛管理咨詢在為多家電力企業(yè)提供咨詢服務的過程中形成了一套診斷結(jié)論；同時經(jīng)盛管理咨詢企業(yè)文化顧問團隊長期從事于行業(yè)企業(yè)文化的研究，在國內(nèi)最早建立行業(yè)企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫、提出行業(yè)企業(yè)文化分析模型及應用工具。針對電力行業(yè)企業(yè)文化，經(jīng)盛將推出系列文章，與讀者共饗。
　　本文主要結(jié)合某大型電力集團下屬輔業(yè)員工價值觀調(diào)查實操案例，從員工價值觀取向的角度，對電力輔業(yè)多經(jīng)企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀作分析�？紤]到商業(yè)b_m及咨詢規(guī)范，我們僅就主要問題作摘要。
　　一、行業(yè)企業(yè)文化與員工價值觀
　　目前國內(nèi)行業(yè)企業(yè)文化研究并未十分成熟，尚沒有成型的行業(yè)企業(yè)文化模型。有的公司
　　將用于戰(zhàn)略分析或投行業(yè)務的行業(yè)研究報告等同于行業(yè)企業(yè)文化報告，難以說明行業(yè)企業(yè)文化問題，因而沒有實際應用價值。行業(yè)企業(yè)文化的研究與市場分析、行業(yè)研究的方法差別很大，其最大的特點系在不排除定量測評基礎上，充分結(jié)合文化人類學的綜合研究手段，并融匯了定性研究的
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在列。
　�、苍\斷
　　在此背景下，我們對電力行業(yè)多家輔業(yè)企業(yè)進行了取樣調(diào)查。以某大型電力集團下屬企業(yè)為例，我們采取定量的員工職業(yè)價值觀取向測評與定性的價值觀訪談相結(jié)合的方法，在企業(yè)人員的密切配合下，投入大量時間精力進行了診斷，如下表所示：
　　
　　
　　
　　
　　
　　三、國有電力輔業(yè)員工價值觀現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)論
　　
　　
　　
　　
　　經(jīng)盛價值觀環(huán)境變量分析圖
　�、被谄髽I(yè)內(nèi)部環(huán)境變量維度的診斷結(jié)論
　　
　　戰(zhàn)略
　　電力行業(yè)輔業(yè)企業(yè)市場化戰(zhàn)略模糊最直接影響到員工職業(yè)發(fā)展取向。員工希望自我實現(xiàn)，追求自我價值，挑戰(zhàn)能力極限，但同時又由于公司戰(zhàn)略變革的不確定性而感覺無奈。
　　調(diào)查表明，在電力國企逐步推進“運檢分開、主輔分離”，并在**年將可能有更為深入的變革措施的政策導向背景下，電力行業(yè)輔業(yè)企業(yè)依托電力主業(yè)生存，缺乏真正的市場贏利能力，尚未找到市場化戰(zhàn)略的主要突破口，沒有能夠支撐電力行業(yè)輔業(yè)企業(yè)真正脫離電力主業(yè)的贏利模式及利潤源。隨電力市場改革步伐加快，不確定因素增多，風險較大。員工普遍存在根本無法把握個人發(fā)展軌跡的無奈，唯有萬事等待領導安排。
　　文化
　　電力行業(yè)輔業(yè)企業(yè)的兩個文化閉環(huán)現(xiàn)象使得員工人際關系較為融洽，內(nèi)部溝通較為順暢，內(nèi)部文化呈高度穩(wěn)定的狀態(tài)，有利于生產(chǎn)型企業(yè)的發(fā)展，但同時也易造成員工封閉、保守、乏進取的職業(yè)價值觀思考。
　　第一個文化閉環(huán)存在于輔業(yè)與主業(yè)之間的主輔業(yè)文化圈中。主輔業(yè)之間的“二道門”雖并未完全從地理上分開主業(yè)輔業(yè)，但從心理上已經(jīng)造成了文化阻隔；同時某電力輔業(yè)企業(yè)的人員流動也僅限于向主業(yè)回流及主業(yè)輸出輔業(yè)為主。輔業(yè)企業(yè)雖強調(diào)市場化意識，但仍在客觀上被視為人才淘汰的緩沖地帶；從主業(yè)下來的員工心存不甘，實業(yè)中的員工爭著往主業(yè)回流，員工職業(yè)發(fā)展只能在小圈圈中思考，難以突破。從根本上不利于培養(yǎng)輔業(yè)企業(yè)自主的發(fā)電服務業(yè)品牌。
　　第二個文化閉環(huán)存在于從電力集團到直接控股國有企業(yè)集團再到政府_組織的國有文化圈中。電力集團的員工對外輸出以直接控股國有企業(yè)集團統(tǒng)一抽調(diào)優(yōu)秀人員往其它下屬電廠為主，能到上一級集團的少之又少。這是其一。其二是電力行業(yè)輔業(yè)公司在歸口上面臨上級管理機構(gòu)的層級管轄，客觀上在文化屬性上更加劇了封閉性和制約性，缺乏法人主體應有的獨立與開放空間。
　　人力資源
　　第一，對于輔業(yè)企業(yè)而言建立市場化的人員管理機制乃是首先要解決的問題，否則其有效利用和整合社會人力資源的能力將極大的受到限制。
　　首先在用人方面，輔業(yè)企業(yè)缺乏必要的自主權(quán)。前期主要由待業(yè)人員、主業(yè)富余職工組成，雖然隨著輔業(yè)企業(yè)的發(fā)展以及外部人才的引進，但是輔業(yè)企業(yè)安置主業(yè)員工的職能一直沒有減弱，這才一定程度上制約了輔業(yè)企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)自主形成符合自身發(fā)展需要的、合理的人才結(jié)構(gòu)。
　　其次，在人員激勵方面，輔業(yè)與主業(yè)之間、輔業(yè)企業(yè)內(nèi)部往往存在著多重標準。
　　一方面，主業(yè)與輔業(yè)的員工之間攀比心態(tài)嚴重，無論待遇孰高孰低，都嚴重影響了輔業(yè)企業(yè)按照市場化要求構(gòu)建自身的人員激勵體系；另一方面，在輔業(yè)企業(yè)內(nèi)部，也正是受到攀比心態(tài)的影響，電力正式員工與外聘員工也大多采取兩套標準，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴重影響了內(nèi)部的公平性，也不利于引入和留住人才。
　　第二，妥善解決主輔分離過程中的人員問題。
　　主輔分離中的人員分流問題是輔業(yè)企業(yè)在一定時期內(nèi)必須面對的一個棘手問題，特別是要在一個相對較短的時期內(nèi)解決諸多歷史遺留問題難度可想而知。特別是對于一些 ……（未完，全文共5459字，當前僅顯示1917字，請閱讀下面提示信息。收藏《電力行業(yè)企業(yè)文化研究之一：突破價值觀》）