企業(yè)文化同企業(yè)并存是自然存在的

只要企業(yè)一天存在，企業(yè)文化就一定同時(shí)存在。為什么呢？因?yàn)槠髽I(yè)文化就是企業(yè)所有人員的思想、行為和行動(dòng)的總和；說得再通俗一點(diǎn)，它就是企業(yè)所有人員的習(xí)慣和作風(fēng)，或者是企業(yè)的風(fēng)氣。
　　如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)努力去塑造某種特定的企業(yè)文化，他就必須下功夫去把這種特定的思想、行為和方法等形成文字、圖片、培訓(xùn)教材等媒介；然后通過溝通、培訓(xùn)、引導(dǎo)等方式把它們傳播到所有員工中去。當(dāng)這個(gè)工作做出潛移默化的效果來，我們說這種特定的思想、行為和方法等就是這家企業(yè)的企業(yè)文化了。
　　不過即使是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的努力失敗了，或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根本就不知道企業(yè)文化為何物？企業(yè)還是會(huì)自然形成一種企業(yè)文化或企業(yè)風(fēng)氣的；反正它就是所有人員思想、行為、行動(dòng)的總和。
　　治亂勢(shì)也
　　兩千多年前，張良的師傅黃石公把國(guó)家的盛衰、勝敗、治亂等總結(jié)成十六個(gè)字，那就是“盛衰道也，勝敗數(shù)也，治亂勢(shì)也，去留理也�！边@里頭所講的勢(shì)就是氣勢(shì)或風(fēng)氣。黃石公說管理的安穩(wěn)或紊亂就是取決于國(guó)家的風(fēng)氣，也就是社會(huì)的文化了。
　　領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)的企業(yè)文化
　　其實(shí)說得準(zhǔn)確一點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)所有人員思想、行為、行動(dòng)的加權(quán)總
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化工企業(yè)，而只是年銷售額二千萬(wàn)美元的中小企業(yè)而已，而且經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品基本上就是單一的火藥，在產(chǎn)品質(zhì)量上又明顯超越對(duì)手，所以在亨利充沛的精力之下，企業(yè)的業(yè)績(jī)還是挺好的。
　　然而，在亨利杜邦退休后，他的繼承人尤金杜邦承繼了伯父的管理風(fēng)格，凡事不論大小，也是事必躬親，親力親為。結(jié)果是，在年尤金去世時(shí)，企業(yè)不但業(yè)績(jī)差，而且企業(yè)里頭形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的政治關(guān)系。
　　換一個(gè)角度來看，杜邦公司中，自然形成了政治關(guān)系復(fù)雜，權(quán)威力量大的復(fù)雜企業(yè)文化。杜邦公司就因?yàn)檫@種復(fù)雜的企業(yè)文化而業(yè)績(jī)不振。這時(shí)的杜邦公司內(nèi)已經(jīng)失去凝聚力，而且危機(jī)重重，所以杜邦家族大都準(zhǔn)備把企業(yè)廉價(jià)出售。
　　主動(dòng)建設(shè)的現(xiàn)代化集團(tuán)權(quán)企業(yè)文化
　　第二個(gè)例子是年代皮爾杜邦所管理的杜邦公司。年，杜邦公司擁有十位執(zhí)行委員，六位部門主管和位助理；高層管理人的平均年齡只有歲。六個(gè)部門包括銷售、采購(gòu)、制造、運(yùn)輸和建設(shè)投資等職能部門；在職能部門上頭是總辦事處，對(duì)職能部門的操作進(jìn)行監(jiān)控。杜邦公司也首創(chuàng)建立了長(zhǎng)期規(guī)劃，短期預(yù)測(cè)，資源分配和預(yù)算編制等管理方法。
　　各個(gè)職能部門必須向執(zhí)行委員會(huì)提交月度和年度工作報(bào)告，報(bào)告產(chǎn)品銷售、開銷、利潤(rùn)、操作、投資和發(fā)展趨勢(shì)等；年度報(bào)告還要提呈五年和十年長(zhǎng)期計(jì)劃。
　　杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取下級(jí)的匯報(bào)，檢討業(yè)務(wù)報(bào)告和公司政策；同時(shí)也商討下級(jí)的建議。各個(gè)單位所申請(qǐng)的投資，首先要經(jīng)過專家的審核，之后各個(gè)主管只能批準(zhǔn)在職權(quán)規(guī)定數(shù)額以內(nèi)的項(xiàng)目。
　　這個(gè)時(shí)候，杜邦公司的企業(yè)文化已經(jīng)從原來的權(quán)威文化改進(jìn)成為專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、權(quán)利下放、職責(zé)分明的現(xiàn)代集團(tuán)式的企業(yè)文化了。于是各個(gè)職能部門就有比較大的發(fā)揮空間。簡(jiǎn)單地說，這時(shí)候杜邦公司的企業(yè)文化是讓各個(gè)職能部門有比較大的發(fā)揮空間的，操作效率于是就明顯提高了。
　　在全面改制后，在年，杜邦公司的銷售額提升到三億美元；公司生產(chǎn)的五種火藥，占全國(guó)市場(chǎng)的左右；第一次世界大戰(zhàn)中，盟軍所采用的火藥中，是由杜邦公司所提供的；這是一個(gè)成功的例子。在年代，杜邦公司企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樗枷氲母淖兇俪闪似髽I(yè)_和企業(yè)文化的改變，正是杜邦公司成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這是值得后人借鏡的。
　　有意識(shí)而形不成的企業(yè)文化
　　第三個(gè)我要舉的例子是有意識(shí)要建立以人為本、專業(yè)化企業(yè)文化，卻自然形成權(quán)威、官僚、復(fù)雜企業(yè)文化的案例。這一個(gè)類型的企業(yè)目前在中國(guó)是通例而不是特例。
　　這家企業(yè)的石老板禮賢下士，聘請(qǐng)了不少教授、專家做為顧問。耳喧目染，石老板就學(xué)會(huì)了以人為本、專業(yè)化操作的概念，于是就經(jīng)常向干部和員工強(qiáng)調(diào)這些概念，因而他就認(rèn)定了他的企業(yè)文化就是“以人為本的專業(yè)化操作”。
　　石老板的生意就是賺不了錢，于是他只好拖欠供應(yīng)商的帳款；接著就是糾纏不清的爭(zhēng)論，使得沒有人再搞得清楚，到底是石老板蓄意拖欠供應(yīng)商的帳款還是供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)拖累了石老板的企業(yè)。
　　因?yàn)槠髽I(yè)虧損，所以石老板自然就節(jié)省員工的開銷了；為了節(jié)省員工的開銷，石老板干脆就只聘請(qǐng)臨時(shí)工，而不聘請(qǐng)普通員工。由于員工離心力大而且待遇不好，所以企業(yè)的流動(dòng)率就非常高，于是研究如何控制員工就成為了石老板的專業(yè)。
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利，石老板的判斷是因?yàn)榻?jīng)理水平不行，于是他每?jī)扇齻�(gè)季度就更換新的經(jīng)理。經(jīng)理和干部卻認(rèn)為石老板目標(biāo)混亂，朝令夕改，經(jīng)理無法發(fā)揮，這才是企業(yè)搞不好的癥結(jié)。根據(jù)石老板的另一個(gè)判斷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利是因?yàn)閱T工素質(zhì)不行，他經(jīng)常換血，但是員工的素質(zhì)依然不行于是他就經(jīng)常感嘆中國(guó)人的素質(zhì)不行啦！石老板最后的一個(gè)判斷是自己的運(yùn)氣不好，所以他很快就變得非常熱衷于特異功能或算命了。
　　在這家企業(yè)里，石老板平日掛在口頭“以人為本的專業(yè)化操作”的企業(yè)文化到底是企業(yè)真正的文化嗎？石老板認(rèn)為他禮賢下士，肯定是以人為本的；經(jīng)理素質(zhì)不行，所以他經(jīng)常換將，這也是以人為本的。但是在員工們看來，石老板把企業(yè)當(dāng)作是他的王國(guó)，象皇帝一樣，主宰員工的生殺大權(quán)。員工們認(rèn)為石老板口口聲聲講專業(yè)化，但是他自 ……（未完，全文共6041字，當(dāng)前僅顯示2121字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)文化同企業(yè)并存是自然存在的》）