適配的管理

適配（ＦＩＴ）
　　各種管理因素之間相互適配、相互支持是企業(yè)成功的關鍵。
　　在年至年間，美國西南航空公司是美國業(yè)績最佳的公司，其股票回報率高達．％。
　　西南航空以分鐘完成起降而著稱，位乘客從飛機上下來，打掃衛(wèi)生然后把新的乘客裝上去，加油，飛機再次起飛，％的飛機能在分鐘完成，這就是它的效率，在這同時還要保證安全、準時。
　　這需要什么樣的員工？要很友好、而且多技能，多才多藝，工作上很努力，有年輕的心態(tài)。我們總認為成本和樂趣是沖突的，但是，管理往往就是兩難之間的平衡。如果沒有樂趣，這樣的工作強度和效率下，他能持續(xù)多久？只有調節(jié)他們的心態(tài)，讓員工從中得樂，他們才能堅持。
　　譬如它的利潤分享政策讓員工有一種主人翁的心態(tài)，它要求員工獎金的／必須投資于公司的股票。航空業(yè)的股價和業(yè)績密切相關，這就把員工的個人利益和公司的整體利益聯(lián)
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出來的。你要什么樣的員工？西南航空的成功在于招聘員工時，要求員工忠誠、穩(wěn)定，因為對它來說，一個很重要的能力就是操作上的標準化，員工能力要符合企業(yè)的要求。
　　我們看一看西南航空具體是怎么做的？第一，它的人員招聘是以態(tài)度為基準的。譬如招聘飛行員，飛行技術分就行了，剩下來的就完全看態(tài)度。你的態(tài)度、你的個性必須和公司需求相適應。第二，西南航空的招聘方法是同事招聘。同事招聘有利于建立團隊，我招你進來了，我就愿意接受你、幫助你、支持你的工作。同事招聘可以降低人員的流失率，可以降低培訓的成本。因為所有人都有做正確決策的愿望，所以新人招聘來以后，最愿意幫助他的人是招聘他進來的同事。
　　員工怎么想、員工的思維模式跟用什么去評估與激勵相關。施樂公司在復印機技術上絕對領先其他做復印機的公司，但它在與佳能的競爭中卻失敗了，主要差異就是它們各自所關注的目標的不同。多年來，在客戶服務方面，施樂衡量的標準是“我們從接到報修電話到完成修理的時間要不斷縮短”。當然，這是一件好事情，但是它解決的不是一個能提高客戶滿意度的實質性問題。在關鍵的時候，如果復印機壞了，你再快趕到現場客戶都會不高興的。而佳能認為，除了每個月有一次正常的保養(yǎng)之外，對它來說最佳的績效就是不用去修復印機。
　　你衡量什么，員工就關注什么，但員工關注的是不是最后能達到客戶滿意的點，這取決于你的衡量標準。對施樂的員工來講，他的思維模式是注意報修到完成修理的時間；而對于佳能的員工來說，他們關注的是產品質量。這兩種衡量標準最終產生的客戶滿意度是不一樣的。
　　那么，用怎么樣的方法才能改變員工的思維？有人認為，給員工做培訓，培訓了思維就改了。實際上，這樣絕對改變不了他的思維方式，你首先是要改變他的行為，然后才能改變他的思維。
　　績效管理包括兩個方面，用什么標準去衡量，怎么獎懲。培訓給員工講清楚道理，但更需要強化他們的行為。譬如，我們常說在公園里不要隨意扔垃圾，也有一些標志，但惟一能讓那些人停止亂扔垃圾的是什么方法呢？罰款！第一次被罰你心里不痛快，但是你會小心一點；第二次被罰，一般來說你不敢再扔了；過一段時間，你看別人在公園里邊扔垃圾，你就會感到不舒服了：“你怎么在公園里扔垃圾？”
　　海爾的績效管理
　　為什么海爾的績效管理制度能夠奏效？這在于它的績效管理與經營戰(zhàn)略、人力資源政策／戰(zhàn)略相匹配。
　　海爾的績效管理主要的一點是“日事日畢，日清日高”。建立目標，當天的目標必須當天完成。％的管理層要對％的業(yè)績負責任，出了事故當事者的責任是％，主管是％。在海爾，個人的業(yè)績跟資源相匹配。以業(yè)績?yōu)槔�，第一年是最后％，公司送你去培訓，第二年如果還是％，你自己花錢去培訓，第三年還是％的話你就得走了。
　　海爾的績效管理完全透明。它的績效管理有一個“市場鏈”原則，評估一個單位的績效的是它的內部客戶和外部客戶。海爾內部的人際關系非常非常簡單，每一個員工都感覺到市場的壓力，客戶反應是它最終的目標。為什么海爾的客戶服務是最好的？因為它的客戶服務概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫 ……（未完，全文共3265字，當前僅顯示1649字，請閱讀下面提示信息。收藏《適配的管理》）