物資段工作總結(jié)

強(qiáng)化成本管理　促進(jìn)企業(yè)發(fā)展-----述職報(bào)告
強(qiáng)化成本控制 實(shí)現(xiàn)最大成本效益
物資段工作總結(jié)

各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們：
我們**物資段擔(dān)負(fù)著**分局管內(nèi)**以東及蘭煙線各站段的物資材料、勞動(dòng)保護(hù)用品和分局基建、大修、更新改造項(xiàng)目的材料供應(yīng)與管理任務(wù)，是確保分局一線運(yùn)輸安全生產(chǎn)的重要的大后方和“加油站”。我段現(xiàn)有職工313人，轄有8個(gè)法人實(shí)體、公司，擁有鐵路專用線3條，運(yùn)輸機(jī)械設(shè)備73臺(tái)（輛），全段固定資產(chǎn)總值1831萬(wàn)元，全年主業(yè)物資供應(yīng)額在7300萬(wàn)元以上，多經(jīng)銷售收入超過(guò)2400萬(wàn)元。隨著分局運(yùn)能的不斷擴(kuò)充、多經(jīng)事業(yè)的迅速發(fā)展以及成本支出的日趨緊張，我段通過(guò)強(qiáng)化成本的科學(xué)管理，努力做到未雨綢繆、預(yù)算收支、按收定支，落實(shí)成本責(zé)任制，建立起調(diào)控、互控、自控三位一體的成本管理運(yùn)行機(jī)制，將成本管理作為推進(jìn)企業(yè)管理和創(chuàng)效增收的重要手段，既完成了不斷擴(kuò)大的保供任務(wù)、提高了多經(jīng)收益率，又為分局節(jié)約生產(chǎn)成本做出了實(shí)效。在此，我就我段在強(qiáng)化成本科學(xué)管理，全力做好堵漏保收、創(chuàng)效增收方面的點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)向各位做一匯報(bào)。
近年來(lái)，隨著推進(jìn)跨越式發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施、膠濟(jì)線電氣化改造、運(yùn)輸車輛設(shè)備的不斷更新?lián)Q代，分局的運(yùn)輸成本支出急劇擴(kuò)大，財(cái)政趨緊已成必然之勢(shì)。2003年，分局下達(dá)我段的成本控制目標(biāo)是80萬(wàn)元（間管費(fèi)），由于受“非典”影響，分局又壓縮我段成本支出1
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進(jìn)了節(jié)支增效活動(dòng)的全面開(kāi)展。所謂“人性化”教育就是讓別人做到的事，自己必須先做好。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，段各經(jīng)營(yíng)部門在開(kāi)展業(yè)務(wù)過(guò)程中的各種交往應(yīng)酬也有逐漸增加的趨勢(shì)。對(duì)此，我們段各級(jí)干部根據(jù)段的有關(guān)規(guī)定，從領(lǐng)導(dǎo)做起，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)洽談業(yè)務(wù)過(guò)程中的處事原則，努力改變過(guò)去那種互相吃請(qǐng)、講究場(chǎng)面的應(yīng)酬方式，這樣不僅節(jié)約了費(fèi)用支出，而且對(duì)改善干部作風(fēng)，提高工作效率，具有積極的促進(jìn)作用。干部的作風(fēng)轉(zhuǎn)變了，職工的意見(jiàn)也就沒(méi)有了，如今，在段領(lǐng)導(dǎo)的率先垂范下，我段干部職工上行下效，把節(jié)約成本支出上升為一種自覺(jué)的意識(shí)，并在具體行動(dòng)中做出成效。正是靠著這種人性化的教育和管理，我段現(xiàn)在已經(jīng)形成了上下同心，齊抓共管，全力節(jié)支創(chuàng)效的可喜局面。
⒉實(shí)行“三位一體”考核，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出。2003年根據(jù)《段成本管理辦法》，我段結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任、工資收入分配方案，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益、成本支出、工資收入合為一體進(jìn)行綜合考核，即在給科室、部門下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的同時(shí)，將成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行分劈分配，使各經(jīng)營(yíng)部門實(shí)現(xiàn)辦公費(fèi)用自理，段不再承擔(dān)一般性費(fèi)用支出；經(jīng)營(yíng)任務(wù)、成本消耗的考核直接聯(lián)掛工資收入，費(fèi)用若超標(biāo)，就要從考核工資中扣除�！叭灰惑w”的考核，切實(shí)將干部職工的切身利益與企業(yè)的節(jié)支創(chuàng)收緊密地結(jié)合起來(lái)，有效地促進(jìn)了各經(jīng)營(yíng)部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和成本控制能力的不斷提高，同時(shí)職工的收入也有了明顯的增長(zhǎng)，我段的成本管理水平也邁上了一個(gè)新臺(tái)階。
⒊完善“階梯式”成本管理模式。建立起段、科室部門、班組（個(gè)人）三級(jí)成本管理網(wǎng)。第一，段根據(jù)分局下達(dá)的成本管理計(jì)劃，實(shí)行成本“倒逼”責(zé)任制，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化分解，按照“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)使用、誰(shuí)把關(guān)”的原則，將成本指標(biāo)落到部門和個(gè)人，實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰，建立起綜合指標(biāo)由段控制的第一道管理網(wǎng)。第二，各科室部門對(duì)量化下達(dá)的成本控制指標(biāo)，分別進(jìn)行二次安排分配，按成本支出項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，對(duì)重點(diǎn)支出項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，做到該花的錢一分不能少，不該花的錢一分不能多，把有限的資金集中投入到安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效上，切實(shí)把握住可控成本的監(jiān)管尺度。第三，班組（個(gè)人）從各自的效益和利益出發(fā)，努力撲抓成本節(jié)約的空間，實(shí)現(xiàn)“節(jié)約就是增效”這一觀念向自覺(jué)行動(dòng)的過(guò)渡；“誰(shuí)知盤中餐，粒粒皆辛苦”，只要讓干部職工明白節(jié)約就是為自己節(jié)約，浪費(fèi)就是從自己錢包掏錢這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)和道理，他們就會(huì)從小事做起，從身邊的一點(diǎn)一滴做起，在全段節(jié)支增效的過(guò)程中真正發(fā)揮主力軍的作用。
二、運(yùn)用模擬市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)杠桿，增強(qiáng)成本管理的互控力度
⒈建立模擬市場(chǎng)化的成本互控體系，保證運(yùn)輸成本的不斷降低。我段作為物資供應(yīng)保障部門，每天都要有五部以上的車輛在不間斷地對(duì)口供應(yīng)十幾個(gè)站段，因此我段最大的單項(xiàng)成本支出就是供料運(yùn)輸；切實(shí)控制好汽車運(yùn)輸這個(gè)最大的費(fèi)用支出項(xiàng)目，就真正抓住了確保全段完成節(jié)支目標(biāo)的關(guān)鍵。對(duì)此，我段在運(yùn)輸部門全面推行了單車承包的辦法，并在收入清算上引入利益相掛、模擬市場(chǎng)的互控機(jī)制，取得了較為理想的效果。
在實(shí)施單程承包辦法以前，我段汽車的使用都是業(yè)務(wù)科計(jì)劃員或采購(gòu)員根據(jù)站段每天提報(bào)的用料品種數(shù)量提出用車計(jì)劃，由運(yùn)輸科安排車輛運(yùn)輸。這種老辦法的弊端首先表現(xiàn)在缺乏計(jì)劃性。對(duì)車輛的使用次數(shù)沒(méi)有限制，基本上是隨要隨派，車輛經(jīng)�？张埽行褂寐什桓�。
其次是耗油多。由于用車沒(méi)有限制，出車頻繁，耗油量又沒(méi)有考核限制，所以，盡管汽車總體使用效率不高，但耗油并不少，段使用頻繁的五十鈴和兩個(gè)東風(fēng)汽車僅油耗每年就高達(dá)3.2萬(wàn)多元。
再次是維修費(fèi)用大。因?yàn)楣芾聿坏轿唬环矫嫫嚾狈φ５谋ｐB(yǎng)維修，車況大多都不理想；另一方面汽車進(jìn)廠維修無(wú)法有效控制，汽車是否需要維修，全憑司機(jī)一句話，因而維修費(fèi)用支出大，在實(shí)行單車承包前每三臺(tái)車的年維修費(fèi)就高達(dá)２萬(wàn)多元。
四是司機(jī)和材料工工作積極性不高。因?yàn)榉峙涑源箦侊�，干活多少收入都差不多，司機(jī)和跟車材料工都不愿多干活，造成工作效率低下，職工收入狀況不盡人意。
出現(xiàn)這種情況有三方面的原因：一是站段用料實(shí)行“零庫(kù)存”之后，材料隨用隨要，頻繁而無(wú)序，缺乏計(jì)劃性；二是業(yè)務(wù)科用車多少和自身經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)關(guān)系，計(jì)劃員、采購(gòu)員相互溝通不夠，提報(bào)用車計(jì)劃缺乏統(tǒng)籌安排；運(yùn)輸部門、司機(jī)、材料工的利益獲取并未與業(yè)務(wù)派車部門相掛鉤，司機(jī)與車輛耗費(fèi)之間的關(guān)系不夠緊密等。
為徹底扭轉(zhuǎn)汽車管理使用面臨的被動(dòng)局面，減少成本支出，段領(lǐng)導(dǎo)同有關(guān)人員一起查閱了近幾年汽車燃油、維修費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)、建設(shè)基金等各種費(fèi)用支出情況，學(xué)習(xí)參考了外單位在汽車管理方面的經(jīng)驗(yàn)做法，研究制定出一套適合本段實(shí)際情況的汽車管理單車承包辦法。
⑴運(yùn)輸單車總體承包。對(duì)車輛的總體費(fèi)用（包括固定支出費(fèi)用和可控支出費(fèi)用）實(shí)行個(gè)人承包，單車運(yùn)輸實(shí)行內(nèi)部清算。司機(jī)生活費(fèi)每月由段借支，年終進(jìn)行收入和支出清算，收入大于支出，即為盈余，盈余歸 ……（未完，全文共7296字，當(dāng)前僅顯示2562字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《物資段工作總結(jié)》）