建立企業(yè)與員工滿意度的最佳配置

個(gè)企業(yè)有四種管理者
　　當(dāng)年我在通用電氣做我的研究主題時(shí)，在通用電氣公司的年報(bào)里，杰克·韋爾奇以我的主題研究模式對(duì)通用電氣的管理層做了精辟分析。
　　當(dāng)我們?cè)u(píng)估各項(xiàng)工作計(jì)劃完成情況的時(shí)候，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原先在制定計(jì)劃時(shí)所設(shè)想的都沒有實(shí)現(xiàn)。問題就在于我們的部分管理人員不情愿也不能做到擯棄獨(dú)裁式的管理方式，更不認(rèn)同我們正在推行的發(fā)展理念。于是，我們總結(jié)出了公司內(nèi)部的幾種管理風(fēng)格，或者說“類型”，并分析它們是如何促進(jìn)或阻礙公司整體理念發(fā)展的。
　　類型一——滿意牛：他
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法，從而在一個(gè)積極向上、資源共享的環(huán)境中工作。
　　在我們研究的公司中，不止一家發(fā)生下列情況：很多管理者的努力因?yàn)橐粌蓚�(gè)“老板�！鳖愋凸芾碚叨蟠蛘劭�。但又沒有人有勇氣對(duì)他們采取措施。我們研究的結(jié)論是，雇用那些真心實(shí)意愿為企業(yè)工作的盡職盡責(zé)的員工，然后放手讓他們獨(dú)立完成工作。同時(shí)，讓“老板�！毙偷墓芾碚吒膿Q一種新的管理方式，否則就只有請(qǐng)他們換一份工作了。這可能會(huì)在短期內(nèi)給公司帶來一些損失，但必須這樣做。對(duì)自己的滿意度負(fù)責(zé)
　　成功的公司都有一套非常嚴(yán)格的招聘程序。例如，惠普的候選人要經(jīng)歷次或者更多次的面試。林肯電氣公司是一家有著悠久歷史的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家。所有新人，必須經(jīng)過所有副總裁和他的未來上級(jí)的面試以及全票通過，才可以成為公司的一員。里克和戴安娜·厄恩斯特經(jīng)營了一家最大、最成功的制圖公司，他們則走得更遠(yuǎn)。在一系列的嚴(yán)格選拔過程之后，他們會(huì)付給每個(gè)可能雇用的人每天美元，讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中工作，這樣可以讓雙方加深了解，然后做出明智的選擇。
　　測(cè)量一個(gè)人在公司中是否滿意和具有高效的能力，應(yīng)該看看他是否可以與周圍的規(guī)章制度相協(xié)調(diào)。任何一個(gè)企業(yè)都有一些東西是極為神圣的，是長期存在的。改變它們并不是我們討論的范圍。調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)于那些本性上與公司格格不入的人，想要改變他們是無用的。那些無法接受企業(yè)價(jià)值觀的員工，在這里注定是沒有出路的。滿意度和公司的同化
　　所以，我們一直倡導(dǎo)的是，企業(yè)應(yīng)該雇用那些適合而且可以被企業(yè)文化同化的人。但是你或許認(rèn)為企業(yè)會(huì)有些問題，至少在你的眼里，強(qiáng)加了不適當(dāng)?shù)耐�。同化的要求�?shí)際上是一把雙刃劍，當(dāng)企業(yè)要求人們適應(yīng)周圍那種專斷的或相應(yīng)的環(huán)境時(shí)，一些具有較高績效但無法適應(yīng)相應(yīng)模式的人就會(huì)流失。
　　許多杰出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，很多人不能滿足在卓越公司取得成功的基本要求，并不是他們不能工作，而是他們?cè)谀抢锕ぷ鞑婚_心、低效或者難以取得成功。這些公司優(yōu)于其他公司的地方在于，它們 ……（未完，全文共1649字，當(dāng)前僅顯示1049字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《建立企業(yè)與員工滿意度的最佳配置》）