目錄/提綱:……
一是家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本比較低,是企業(yè)發(fā)展初期的好模型
三是家族企業(yè)受“家文化”的影響,家族企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)極強(qiáng)
2、企業(yè)發(fā)展壯大后家族式管理的弊端業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權(quán)
3、家族企業(yè)走出困境的選擇維持戰(zhàn)略
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家族企業(yè)管理模式存在的問(wèn)題以及解決方法
【摘要】我國(guó)的大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)都是通過(guò)家族化管理的方式發(fā)展過(guò)來(lái)的,企業(yè)的管理成本比較低,效率比較高,促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。但是當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展具備一定規(guī)模之后,家族式的企業(yè)管理模式出現(xiàn)了問(wèn)題。
本文對(duì)家族企業(yè)的管理模式進(jìn)行了具體的分析,針對(duì)不同的企業(yè)和不同的發(fā)展階段做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。
【關(guān)鍵詞】家族企業(yè);家族式管理;現(xiàn)代企業(yè)制度
1、家族式管理的優(yōu)勢(shì)
家族企業(yè)是有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與并控制著企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè),家族企業(yè)的成員包括兄弟、姐妹、父子、翁婿、甥舅以及表親關(guān)系的成員。家族企業(yè)在世界各地廣泛存在,東南亞最為盛行。我國(guó)的許多私營(yíng)企業(yè)都是通過(guò)家族管理發(fā)展過(guò)來(lái)的,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有一定的地位。家族企業(yè)能夠廣泛的存在,有其存在的優(yōu)勢(shì):一是家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本比較低,是企業(yè)發(fā)展初期的好
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導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的低下。企業(yè)的管理幅度過(guò)大或過(guò)小都是不利于有效管理的,我國(guó)的大多數(shù)家族企業(yè)管理層次比較少,管理幅度太寬,同時(shí)家族成員缺乏大型公司管理的經(jīng)驗(yàn)、能力和水平,從而影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效果的提高。
專制_。業(yè)主個(gè)人是家族企業(yè)管理的主要決策者,也是企業(yè)運(yùn)行中責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者。在家族企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段,這種管理模式有助于企業(yè)的快速發(fā)展,必具有一定的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)做大做強(qiáng)時(shí),這種管理和決策模式形成一種“專制_”,導(dǎo)致企業(yè)的決策和管理失誤,會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。業(yè)主個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)給家族企業(yè)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn),不利于家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
企業(yè)行為易受短期行為與投機(jī)心理干擾。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了在家族成員之間找到利益的平衡點(diǎn),會(huì)選擇一些折中的辦法去經(jīng)營(yíng)企業(yè),有時(shí)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的短期行為產(chǎn)生而放棄長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃。如果家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大,這種短期的行為和利益行動(dòng)會(huì)給家族企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)致命的傷害。
3、家族企業(yè)走出困境的選擇
維持戰(zhàn)略。對(duì)于大多數(shù)中小型家族企業(yè)來(lái)講,企業(yè)的規(guī)模小,而且處于一個(gè)企業(yè)發(fā)展成型的過(guò)渡階段,傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理模式是一種合適企業(yè)發(fā)展的具有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的模式。家族企業(yè)解決了中小企業(yè)發(fā)展初期資金、信用和人才等方面的困難因素,在市場(chǎng)機(jī)制、法律法規(guī)和信用等級(jí)不健全的情況下,家族企業(yè)以最小的成本、最高的工作效率解決了這些問(wèn)題。但是在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下,一些家族企業(yè)出現(xiàn)了問(wèn)題,是由于業(yè)主個(gè)人的文化素質(zhì)低,缺乏經(jīng)營(yíng)管理能力造成的。解決的方法是加強(qiáng)業(yè)主個(gè)人的管理教育,提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)管理能力。
折衷戰(zhàn)略。根據(jù)我國(guó)的市場(chǎng)發(fā)育現(xiàn)狀、文化背景以及家族企業(yè)的貢獻(xiàn)等客觀條件,一些大型家族企業(yè)完全走出家族制的未必能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度由此產(chǎn)生,并為現(xiàn)代家族企業(yè)發(fā)展帶來(lái)新的模板。第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度是指家族繼續(xù)對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制,業(yè)主和家族成員參與企業(yè)的決策與管理。但是企業(yè)中的絕大部分高級(jí)管理人員和總經(jīng)理是非家族成員,這樣實(shí)現(xiàn)了家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。第二形態(tài)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)要求企業(yè)對(duì)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人事結(jié)構(gòu)、組織方式進(jìn)行全面的改革,主要體現(xiàn)在:
一是打破家族企業(yè)完全控股制,吸收社會(huì)資金參與和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)的股權(quán)結(jié)構(gòu);二是聘用一些非家族成員的專業(yè)化管理人員參與企業(yè)的決策與管理;三是重構(gòu)企業(yè)文化,拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。
放棄戰(zhàn)略。對(duì)一些擬上市和已上市的家族企業(yè),要區(qū)別于一般企業(yè),吸取東亞家族公司的教訓(xùn),加快制度創(chuàng)新,拋棄家族制度,建立兩權(quán)完全分離的現(xiàn)代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式,將家族化管理變?yōu)楣局、股份制,不停留在“一言堂”的階段,進(jìn)入_決策的階段。聘用更多的家族外成員,讓受過(guò)良好教育和培訓(xùn)又有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。我們應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)前過(guò)渡階段的長(zhǎng)期性、復(fù)雜性。政府也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)監(jiān)管和交易監(jiān)管&強(qiáng)化強(qiáng)制性信息披露制度,完善保護(hù)包括小股東在內(nèi)的投資者權(quán)利的法律和司法制度。
總之,面臨危機(jī)的家 ……(未完,全文共2645字,當(dāng)前僅顯示1681字,請(qǐng)閱讀下面提示信息。
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