資本運(yùn)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管理

資本運(yùn)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管理
主講人:
杜營(yíng)芬
武漢鋼鐵(集團(tuán))公司副總經(jīng)理兼總會(huì)計(jì)師
寶鋼股份有限公司成本處處長(zhǎng)
國(guó)家開發(fā)投資公司戰(zhàn)略發(fā)展部副主任
美晨集團(tuán)股份有限公司行政總監(jiān)
中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所研究員
辰磊力云
彭哀蔣周
主持人:
呂多加北京第一會(huì)達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理科技有限公司童事長(zhǎng)


主持人:今天的互動(dòng)會(huì)議我們初步打算是這樣進(jìn)行的，幾位企業(yè)代表分別先介紹經(jīng)驗(yàn)，杜老師做點(diǎn)評(píng)，在座的各位代表如果有聽不明白的地方也可以簡(jiǎn)單問一兩個(gè)問題。等他們都講完以后，我們_交流一下。
彭辰:武鋼的“集團(tuán)公司集中式資金管理”在這次參評(píng)中獲得了一等管理創(chuàng)新成果，我下面主要想講以下幾點(diǎn)。

第一點(diǎn)，對(duì)成果的認(rèn)識(shí)。作為企業(yè)管理者，我對(duì)全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定委員會(huì)評(píng)出的十屆現(xiàn)代化管理成果獎(jiǎng)，基本都學(xué)習(xí)過。我覺得這些成果主要有兩類:第一類是企業(yè)可以直接拿過來用的方法;第二類是不可以直接拿過來用的成果，我們看了成果以后還是有一些很深的感受，因?yàn)殡m然每個(gè)企業(yè)自身?xiàng)l件、所處的內(nèi)外環(huán)境是不一樣的，但是他們的成果可以給我們提供一些很好的思路，我們能在這些成果之上繼續(xù)創(chuàng)新。如果我們的成果能屬于第二類，那我們就很榮幸。

第二點(diǎn)，我想簡(jiǎn)單介紹一下我們的成果。集團(tuán)公司集中式資金管理的主要含義，就是在一個(gè)大的集團(tuán)里，集團(tuán)公司如何利用自己創(chuàng)造的、特殊的條件，在不違反或者不剝奪子公司自主權(quán)的情況下，能夠?qū)Y金很好地進(jìn)行調(diào)度、調(diào)劑、合理配置。

第三點(diǎn)，就是我們這樣一項(xiàng)工作在推進(jìn)過程中，主要遇到的矛盾
……（新文秘網(wǎng)http://m.jey722.cn省略1040字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
務(wù)手段.戰(zhàn)略執(zhí)行就有所保證。
杜瑩芬:武鋼彭總介紹得非常好，我也看了他們的材料，非常有感觸。資金的集中和分散管理，實(shí)際上涉及到一個(gè)企業(yè)資金決策集權(quán)和分權(quán)的間題，企業(yè)的這個(gè)間題其實(shí)與我們家庭這方面間題很相象。
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，夫妻雙方收入有限的情況下實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)支，大家對(duì)采用這樣一種方式?jīng)]有一點(diǎn)問題;在個(gè)人財(cái)富極大化的情況下，兩個(gè)人結(jié)婚后要進(jìn)行個(gè)人財(cái)產(chǎn)界定，各用各的，自收自支，這樣做也沒有問題。目前我們夫妻雙方收入的使用，從理論上來說，集中使用是屬于資金使用或者財(cái)務(wù)支付效率最高的使用。在這種情況下，雙方如果把個(gè)人的收入都集中起來使用，理論上很好，但現(xiàn)實(shí)生活出現(xiàn)的問題就是小金庫(kù)的問題，因?yàn)橛辛撕芏鄠�(gè)人需求，如果這種需求能得到保障那就沒問題，否則就會(huì)出現(xiàn)小金庫(kù)的問題。一般來說，許多家庭都是妻子作財(cái)政大臣.她為了尋求小金庫(kù)信息，有可能用很多的查詢手段.這就付出了成本，最后還沒有達(dá)到家庭收入完全集中使用。所以最好的模式是什么呢?如果有一種家庭收入歸集和支出的原則，保證個(gè)人所需求的資金能夠_得到支配，那么集中使用會(huì)使家庭的財(cái)務(wù)支出得到最高的利用。這和企業(yè)的情況一樣，資金集中使用是理想化的模式.但是需要有一種很好的方式讓集中化的模式得以實(shí)現(xiàn)。武鋼彭總介紹的經(jīng)驗(yàn)，我覺得就是非常好的集中使用的經(jīng)驗(yàn)。
從中國(guó)集團(tuán)公司資金管理實(shí)際情況來看，不同企業(yè)由于自身?xiàng)l件以及所處的環(huán)境不同，所以其模式也不同。集團(tuán)資金的使用也經(jīng)歷了一些階段，從統(tǒng)收統(tǒng)支，到結(jié)算中心，又到內(nèi)部銀行，再到財(cái)務(wù)公司。
到底集中和分散到什么程度了呢?它都有一些條件，資金的集中使用必須有很好的信息保障、信息反饋系統(tǒng)、比較高的決策系統(tǒng)、比較高的管理經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)。如果具有這些支撐，那就可以實(shí)現(xiàn)相對(duì)集中的管理。
但是對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展來說，集團(tuán)公司下面各種各樣的企業(yè)也都有自身的權(quán)力和獨(dú)立的法人地位。
如何在保證集團(tuán)利益最大化的條件下，又讓各個(gè)不同的企業(yè)能夠有自己的利益?相對(duì)來說，我認(rèn)為彭總的資金集中管理某些程度上也是相對(duì)集中的管理。因?yàn)樗麄儗?duì)下面不同企業(yè)還有不同的自主使用權(quán)力，或者說也有分級(jí)管理。那么如何能夠保證企業(yè)資金資源的優(yōu)化配置，同時(shí)又保持企業(yè)一定的靈活性或者自主權(quán)呢?武鋼是采用了一些模式，比如說材料總結(jié)里的六結(jié)合模式:重大的資金投向集中管理，信貸進(jìn)行集中管理，銀行賬戶集中管理，收益分配進(jìn)行集中管理等。另外，還有包括彭總介紹的保證手段，ERP和信息平臺(tái)的搭建，實(shí)際上都是這一套管理方式得以成功的重要保證。這些也是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。
衰蕊:寶鋼股份是寶鋼集團(tuán)的子公司，是原來寶山鋼鐵經(jīng)過重組以后形成的上市公司。寶鋼是從1978年開始建設(shè)，到2000年三期建成，現(xiàn)在我們的“十五”項(xiàng)目建設(shè)中，兩個(gè)比較大的項(xiàng)目是5米寬厚板和1800冷軋項(xiàng)目。到去年我們的產(chǎn)能情況是這樣的:鋼達(dá)到了1150萬(wàn)噸規(guī)模。主要的產(chǎn)品是冷軋板，冷軋主要是定位在汽車板和家電板;還有就是我們的油井管、線材，定位在高端產(chǎn)品的建筑用鋼。目前我們的戰(zhàn)略產(chǎn)品定位在汽車板和電工鋼，汽車板去年在全國(guó)汽車板的占有率基本上是40，同時(shí)汽車板在北美通用、歐洲的菲亞特和歐洲福特有比較大的供貨量，寶鋼股份每年為了檢驗(yàn)自己產(chǎn)品的世界級(jí)水平，至少有10%的產(chǎn)品要出口到海外。
在寶鋼建設(shè)和發(fā)展過程中間，我們遵循的理念是嚴(yán)格苛求、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、追求世界一流，并且在管理上一直追求不斷地創(chuàng)新。管理中心演變大約經(jīng)歷了四個(gè)階段，一是以生產(chǎn)管理為中心，第二是以財(cái)務(wù)管理為中心，第三是以用戶管理為中心，第四是目前以提高企業(yè)的綜合竟?fàn)幜Γ蔀槿蜃罹吒?jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)的管理為中心。從管理手段方面來說，從最初的集中一貫的管理轉(zhuǎn)變到目前追求企業(yè)的系統(tǒng)創(chuàng)新的管理模式，從最初的五項(xiàng)管理到目前的六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)。寶鋼在最初建設(shè)引進(jìn)設(shè)備的時(shí)候也引進(jìn)了管理，這五項(xiàng)管理基本上包括作業(yè)長(zhǎng)管理、自主管理、設(shè)備檢驗(yàn)維修制等等。在管理的方式上，我們目前還在追求以價(jià)值化管理為核心的管理理念的階段。寶鋼在2000年的時(shí)候，編制了第一本經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，主要是2000年到2006年的規(guī)劃，這是我們的第一輪規(guī)劃。當(dāng)時(shí)我們提出來的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為全球最具竟?fàn)幜Φ匿撹F企業(yè)，我們的核心理念就是要使企業(yè)的價(jià)值最大化，包括用戶、員工、供應(yīng)商、社會(huì)各界等共同的價(jià)值。我們的規(guī)劃不僅僅是原來鋼鐵企業(yè)所做的基建項(xiàng)目的規(guī)劃，還包括公司的其他方方面面，其中主要有9個(gè)子規(guī)劃，如生產(chǎn)技術(shù)、科技發(fā)展、人力資源、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)、企業(yè)管理創(chuàng)新、能源等。
我們?cè)趯?shí)施第一輪規(guī)劃的同時(shí)，從2004年到2009年的第二輪發(fā)展規(guī)劃也基本上編制完成了。整個(gè)規(guī)劃是圍繞著價(jià)值最大化的理念，同時(shí)我們也要建成能夠面向價(jià)值最大化管理的財(cái)務(wù)控制體系。財(cái)務(wù)控制體系里主要包括幾部分:一是面向戰(zhàn)略的滾動(dòng)預(yù)算管理，這是公司經(jīng)營(yíng)基本法;二是面向價(jià)值最大化的成本管理，也就是這次我們被評(píng)為的一等管理創(chuàng)新成果;三是資金流量的控制;四是信息化建設(shè)。這四塊內(nèi)容構(gòu)成了財(cái)務(wù)管理的體系，保障了公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化這樣的經(jīng)營(yíng)理念。所以在這兒，我就想簡(jiǎn)單把我們財(cái)務(wù)控制體系的四塊內(nèi)容做一個(gè)很簡(jiǎn)要的交流發(fā)言。

第一是滾動(dòng)預(yù)算控制這一塊。我們?cè)谝?guī)劃里已經(jīng)圍繞著戰(zhàn)略定位，把方方面面的工作都做了很詳細(xì)的安排，與此同時(shí)，我們每一年有財(cái)務(wù)預(yù)算。在規(guī)劃里已經(jīng)有預(yù)算目標(biāo)，我們每一年要進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算管理，根據(jù)實(shí)際情況面向戰(zhàn)略導(dǎo)向編制預(yù)算，然后要分析預(yù)算和規(guī)劃預(yù)算的差異情況。預(yù)算實(shí)施以后，企業(yè)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系， ……（未完，全文共12279字，當(dāng)前僅顯示2921字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《資本運(yùn)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管理》）