如何做好項目經(jīng)理學習培訓講稿

目錄/提綱：……
一、管理和項目經(jīng)理的定義
二、項目管理理念
6、“干不好項目就是對企業(yè)的瀆職、對職工的冒犯、對法人的不敬”的理念
7、“高效工作、簡約生活”的理念
8、“用腦干活”的理念
三、如何當好項目經(jīng)理
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如何做好項目經(jīng)理學習培訓講稿

一、管理和項目經(jīng)理的定義

什么是項目管理？
在法人管項目模式的前提下，以“集約化”管理為核心，項目經(jīng)理代表企業(yè)去管理項目，是執(zhí)行人而不是決策者，項目經(jīng)理要嚴格體現(xiàn)公司管理項目的旨意，嚴格執(zhí)行公司的管理制度。項目部是作為臨時派出的機構(gòu)，受法人代表委派行使項目管理權(quán)，通過對項目資源的集中控制，特別是對方案、人、財、物的集中_，實現(xiàn)項目是成本中心、公司是_中心的管理模式，有利于法人單位對項目部進行監(jiān)督管理，有利于優(yōu)化資源配置，有利于集約化管理。
在這種模式下，項目管理就是“走流程”，按照公司的制度、要求、辦法，根據(jù)法人管項目的實施要求去貫徹落實，按程序辦事、按制度辦事、按規(guī)范辦事，這就是項目管理。
什么是項目經(jīng)理？
項目經(jīng)理是項目的靈魂，是企業(yè)最寶貴的、最稀缺的資源。是承擔安全、質(zhì)量、進度、成本、環(huán)保和社會責任的重要管理崗位，是項目成功決策的總負責人，是項目團隊的領導者。簡言之，項目經(jīng)理就是把壞事變成好事、把不合法變成合法、把虧損變成盈利的策劃者、操作者、實施者。項目經(jīng)理就是解決“疑難雜癥”的，管“別人管不了的人、管別人管不了的事，管別人協(xié)調(diào)不了的關系”。所有問題到項目經(jīng)理這里就是“死胡同”，必須解決，不推諉，不扯皮，不拖拉，不懈怠，滿肚子委屈也要強作歡顏，砸牙也得往肚子里咽。
（但我們有些經(jīng)理，遇到困難了，不激勵大家勇往直前，不敢于亮劍，不善于突出重圍，而是帶情緒工作，說三道四，指手畫腳，致使項目部哀鴻遍野、四
……（新文秘網(wǎng)http://m.jey722.cn省略1013字，正式會員可完整閱讀）……　
，不成方圓”，我們很多項目上諸多亂象，從根本上講是“沒有規(guī)矩”或者“有規(guī)矩不守規(guī)矩”造成的。英國哲學家培根說過：“失去制度監(jiān)督，天使也會變成魔鬼”。建立制度的目的“讓制度生根、讓執(zhí)行落地，讓結(jié)果說話”，切實做到政令暢通、執(zhí)行得力。 公司利用將近一年的時間形成了一套項目管理的基本制度，涵蓋了核算流程、人力資源、合同管理、變更索賠、安全質(zhì)量、物資設備、績效考核、行政管理、黨群工作、現(xiàn)場文化、“八項規(guī)定”實施細則，甚至接待服務等，項目部根據(jù)這些制度，進一步的學習和細化，由項目經(jīng)理親自主抓，多次召開會議研討，每個管理制度都要在會上逐一討論，逐一通過，并形成《項目管理辦法匯編》，每位項目員工人手一冊，圈定“條條框框”，劃定“紅線杠杠”，要讓每位員工知道應該做什么，不應該做什么，而且必須要做到什么。并且使制度流程化，把各項制度執(zhí)行的標準、時間、責任人進行整合和優(yōu)化，形成高效的流水線式的工作流，把各崗位緊密銜接起來，把復雜問題簡單化，實行無縫管理，進而達到精細化。對于流程，我覺得有三個方面：一是“法人管項目的”流程，也就是機關對項目管理的流程化。包括“兩個上移，一個下移”、項目管理大綱的編、方案優(yōu)化的集中控制、變更索賠策劃、責任成本的界定、施工資源的調(diào)配、施工組織模式的推行等，要在機關部門的指導下，順次開展。二是項目經(jīng)理部本身的管理流程，如常駐設計院、施工調(diào)查、材料比選、方案研討、隊伍選擇、合同審批簽訂、驗工計價會、成本分析會、調(diào)度會、例會等等都要堅持；日常管理也要有基本流程，要通過流程化管理，使“傻瓜”也能當項目經(jīng)理，要通過流程化管理，規(guī)范項目行為，避免打亂仗，提高工作效率。三是施工生產(chǎn)的具體作業(yè)流程。實施“樣板引路、標準化施工，跟班作業(yè)”。便道、基坑開挖、泥漿池、墩身、蓋梁、臨邊防護、內(nèi)業(yè)資料、甚至會議都要有樣板。（后邊的樣板引路，標準化施工重點敘述。）
一是落實“一個下移”，強化機關對項目預控的主導權(quán)。項目進場后，組建以公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理_工作組，常駐項目10-15天以上，工作組要準確理解項目本質(zhì)，準確項目定位，準確要素投入，對方案、人、財、物進行統(tǒng)籌規(guī)劃，集中_，對項目機構(gòu)設置、責任成本管理體系建設、生產(chǎn)要素配置、效益策劃等進行界定，解決預控工作范疇不清、標準不明等問題。工作組要認真研究招標文件，研究合同條款，研究施工圖紙，研究計量規(guī)則，研究施工現(xiàn)場，主持編制《項目管理大綱》和《二次創(chuàng)效策劃書》。實現(xiàn)項目是成本中心、公司是_中心的管理模式，有利于機關對項目部進行監(jiān)督管理，有利于優(yōu)化資源配置，有利于集約化管理。
《項目管理大綱》要明確重點、難點、關鍵點、控制點、切入點，明確管理單元、隊伍數(shù)量、臨建規(guī)模、施工組織規(guī)劃、明確管理模式，明確責任落實，明確資源要素的配備等等，并監(jiān)督管理大綱的修改和執(zhí)行。
《二次創(chuàng)效策劃書》前瞻性地規(guī)劃創(chuàng)效的切入點、做法、效益測算及應該收集的支撐證據(jù)，要有計算圖示、計算過程。通過《策劃書》，要明確哪些是通過技術手段解決的；哪些是通過變更解決的；哪些是通過施工圖檢算解決的；哪些是通過索賠就解決的；哪些是通過投資梳理解決的。責任明確，落實到人。
　 二是推行“兩個上移”，強化機關對項目的剛性約束權(quán)。合同簽訂和勞務結(jié)算實行機關審核、集體會簽制度；資金使用實行先審后批的周報制度。項目部要通過PM系統(tǒng)定期上報勞務合同、勞務計算、資金收支計劃，公司機關通過PM系統(tǒng)及時進行核實審批。嚴禁超計量、超撥款。對違反規(guī)定的，公司機關實行通報制度，并對相關人員處罰追責。
三是嚴格集采和招標程序，強化對物資設備采購的集中管理權(quán)。充分利用股份公司和集團公司兩級集采平臺，深入推進物資設備的集中采購，實現(xiàn)“以量換價”。對獨立招標的部分，公司組建由物資、財務、工程、計劃、紀委組成的招標委員會，堅持公開、公正、透明的原則，擇優(yōu)錄用。
四是建立合格隊伍名錄，強化對勞務隊伍選擇的主動權(quán)。堅持“集中準入、信譽評價”，建立勞務隊伍合格名錄，分類別、分專業(yè)歸口管理，公司成本部、工程部把關，選擇干的好、干的快、干的優(yōu)、干的省的大型專業(yè)隊伍，嚴禁以任何理由不簽合同就進場，這作為一條紅線，不能觸、不能摸、不能碰。
　　五是統(tǒng)一合同范本和勞務指導價，強化對“工、料、機”要素的定價權(quán)。合同簽訂必須采用公司統(tǒng)一的合同范本，并將“工、料、機”的定價權(quán)全部上移至公司機關，公司定期公布勞務指導單價、主材采購最高限價、常規(guī)設備最高租賃限價。嚴格按照審核-評價-報批-集體會簽這個基本流程，合同單價必須在公司指導價的基礎上浮動，超出過多的，必須報給公司審核，同意后方可實施。
2、“與狼共舞”的理念
我們與業(yè)主的關系到底是一種什么樣的關系？是合同關系？是上下級關系？是管理與被管理的關系？“業(yè)主是上帝，業(yè)主是衣食父母，業(yè)主永遠是對的”，這些理念一直被我們所倡導的，但這必須辯證地看。業(yè)主與我們在項目建設中目標是一致的，既要滿足投資要求，又要滿足建設工期的要求，但利益是不一致的。從某種意義上講，我們與業(yè)主的關系是“與狼共舞“的關系，既有聯(lián)合，又有斗爭，這才是正道。如果我們一味地迎合業(yè)主的要求，我們就有可能被餓狼所吞，至少也會被它咬得遍體鱗傷。因此，我們對業(yè)主：
一是奠定關系基礎，為我所用。有的同志說業(yè)主關系不好處理，油鹽不進；監(jiān)理關系不好處理，不開竅； ……（未完，全文共11953字，當前僅顯示2843字，請閱讀下面提示信息。收藏《如何做好項目經(jīng)理學習培訓講稿》）