撫州農(nóng)商銀行十年改制紀(jì)實(shí)

蝶變
---撫州農(nóng)商銀行十年改制紀(jì)實(shí)

撫州，自古便有“文化之邦、才子之鄉(xiāng)”之美譽(yù)。2012年12月27日，撫州農(nóng)商銀行在這片人文蘊(yùn)厚的沃土上應(yīng)運(yùn)而生。作為一個(gè)曾經(jīng)積貧積弱、隨時(shí)瀕臨退市邊緣的金融機(jī)構(gòu)，經(jīng)過改制十年的積淀，撫州農(nóng)商銀行成功實(shí)現(xiàn)了由表及里的華麗轉(zhuǎn)身，闖出了一條破繭重生的蝶變之路，成為全省乃至全國農(nóng)信社產(chǎn)權(quán)改革的典范之作。

應(yīng)勢：以主動(dòng)倒逼改制
撫州農(nóng)商銀行脫胎于有著逾60年發(fā)展歷史的農(nóng)村信用社，在原撫州市城郊聯(lián)社和臨川區(qū)聯(lián)社的基礎(chǔ)上合并改制而成。囿于歷史的原因，撫州農(nóng)商銀行曾面臨諸多歷史難題和現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。尤其是作為前身的臨川聯(lián)社，更是一度走到了崩潰的邊緣。不良貸款高位運(yùn)行，實(shí)際占比高達(dá)90%；全轄虧損網(wǎng)點(diǎn)面100%，歷年虧損掛賬高達(dá)7000多萬，嚴(yán)重資不抵債；中專以下學(xué)歷員工占近80%，服務(wù)手段落后，管理基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)操作和內(nèi)部管理極不規(guī)范，有令不行、違章不究的違規(guī)現(xiàn)象普遍存在。
2004年5月，江西省聯(lián)社掛牌成立，也迎來了全省農(nóng)村信用社改革發(fā)展的“拐點(diǎn)”。在全省農(nóng)村信用社深入推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革的大潮中，撫州農(nóng)商銀行主動(dòng)創(chuàng)新求變，負(fù)重前行，踏上了漫長而艱辛的改制之路。。。
要化解長期積淀的
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超。
經(jīng)營理念決定企業(yè)的發(fā)展方向。過去，兩聯(lián)社盲目求大
、求快、鋪攤子，造成了表面上繁榮無限，但內(nèi)質(zhì)卻暗流涌生。為此，新一任領(lǐng)導(dǎo)班子先從調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略入手，在找準(zhǔn)自身定位的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步實(shí)施經(jīng)營轉(zhuǎn)型。首先，不斷優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。大力吸收低成本存款，強(qiáng)化日均存款考核，優(yōu)化存款結(jié)構(gòu)，做實(shí)做精經(jīng)營成果。其次，不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。通過積極盤活存量、用好增量，切實(shí)提高信貸管理水平。強(qiáng)化信貸責(zé)任約束追究機(jī)制，做實(shí)貸前、貸中、貸后管理，確保“放得出、用得好、收得回”。再次，不斷優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)。在鞏固存、貸、匯等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí),堅(jiān)持自主創(chuàng)新與外部引進(jìn)相結(jié)合，積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，穩(wěn)步發(fā)展票據(jù)、理財(cái)、外匯、代收代付、電子銀行業(yè)務(wù)等新興業(yè)務(wù)，增加收入來源，實(shí)現(xiàn)收入多元化。
在省聯(lián)社改革思想的指導(dǎo)下，撫州農(nóng)商銀行對長期以來大而統(tǒng)的粗放式經(jīng)營模式進(jìn)行優(yōu)化整合，實(shí)行“一級法人、雙層經(jīng)營、三級管理”，對本級、基層網(wǎng)點(diǎn)分別按照授權(quán)開展業(yè)務(wù)經(jīng)營。同時(shí)，按照“做大做綜合、做小做特色”的思路，先后成立了專于園區(qū)企業(yè)和重大項(xiàng)目的公司業(yè)務(wù)部、專于城區(qū)個(gè)體小商戶的微貸事業(yè)部、專于“三農(nóng)”的三農(nóng)事業(yè)部、專于票據(jù)業(yè)務(wù)的票據(jù)中心以及專于電子金融的電子銀行部，通過設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)、專業(yè)的隊(duì)伍，形成差異化的競爭優(yōu)勢。
網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的一大重點(diǎn)。撫州農(nóng)商銀行堅(jiān)持“超前規(guī)劃、合理布局、搶占先機(jī)、著眼長遠(yuǎn)”的原則，加快網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整改造進(jìn)度，對低效網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行撤并整合，對所有網(wǎng)點(diǎn)門楣、VI標(biāo)識進(jìn)行全面的改造更新，并逐步完善網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施，促使精品特色銀行初具規(guī)模。在加強(qiáng)物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的同時(shí)，大力推進(jìn)電子銀行渠道建設(shè)，不斷提高電子銀行的業(yè)務(wù)_率和市場占有率。此外，啟動(dòng)“網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量提升”項(xiàng)目，聘請專業(yè)管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對員工職業(yè)形象、服務(wù)規(guī)范進(jìn)行落地培訓(xùn)，導(dǎo)入先進(jìn)商業(yè)銀行的服務(wù)理念和服務(wù)規(guī)范，大大提升了服務(wù)水平和服務(wù)形象。
十年時(shí)間，通過加快有效發(fā)展，撫州農(nóng)商銀行資產(chǎn)總額由改制前的38.46億元增至185.97億元，增長了4倍；各項(xiàng)存款由改制前的23.4億元增至147.82億元，增長了5倍；各項(xiàng)貸款由改制前的20.58億元增至105.4億元，增長了4倍；在甩掉歷年深度虧損掛賬和全面虧損帽子基礎(chǔ)之上，連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)盈利，累計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤13.42億元；監(jiān)管指標(biāo)穩(wěn)步向好，資本充足率由改制前的高位負(fù)值上升到13.89%，撥備覆蓋率由改制前的零撥備上升至369.16%。在全省同系統(tǒng)綜合排名進(jìn)位明顯，尤其是2013年，財(cái)務(wù)指標(biāo)在全省同系統(tǒng)88個(gè)成員行社中居首位。此外，連年獲評“工作成效先進(jìn)單位”、“綜合目標(biāo)考評先進(jìn)單位”。
亮劍：以重拳推動(dòng)改制
不良貸款余額大、占比高，一直是困擾和制約撫州農(nóng)商銀行改革發(fā)展的一大掣肘。尤其是改制之初，在全轄20億元的貸款中，就有18億元的不良貸款，且多是多年積淀、難以清收的“硬骨頭”。如何來化解這一積弊，成為擺在撫州農(nóng)商銀行領(lǐng)導(dǎo)班子面前的首要難題。
2005年，一場不良貸款清收攻堅(jiān)戰(zhàn)率先打響。在摸清全轄不良貸款底數(shù)的基礎(chǔ)上，“關(guān)系貸款關(guān)系收、人情貸款人情收、責(zé)任貸款責(zé)任收、釘子貸款依法收、賴債貸款賴著收”等一系列凝結(jié)著領(lǐng)導(dǎo)班子集體智慧的清收思路也應(yīng)之出臺(tái)，并迅速付諸于行動(dòng)。一是建好隊(duì)伍。在全轄精心選調(diào)了一批能征善戰(zhàn)、責(zé)任心強(qiáng)的人員，組成資產(chǎn)保全部，專門負(fù)責(zé)清收大額貸款和多頭戶貸款。二是定好責(zé)任。對每筆不良貸款實(shí)行“三定”，逐筆逐戶落實(shí)清收責(zé)任人、清收時(shí)限及清收舉措，并逐層逐級簽訂不良貸款清收責(zé)任狀，促使每筆貸款有人收、有人管。對前十大戶，由領(lǐng)導(dǎo)班子掛帥包干，帶頭清收。三是造好氛圍。采取電視廣告、張貼公告、懸掛橫幅等方式，大造清收不良貸款聲勢，使不良貸款清收工作家戶喻曉。四是抓好聯(lián)動(dòng)。切實(shí)加強(qiáng)與公、檢、法等司法部門的溝通協(xié)作，加大依法收貸力度，重點(diǎn)對一些有典型意義的賴債戶、“釘子戶”依法提出訴訟，通過法制力量形成有效震懾。
為迅速打開清收工作局面，撫州農(nóng)商銀行將員工自借擔(dān)保貸款作為清收的突破口，研究制定了十條內(nèi)部員工拖欠貸款指導(dǎo)意見，并在鎖定清收對象的基礎(chǔ)上，逐個(gè)約見談話，落實(shí)清收舉措。對于不主動(dòng)歸還的中層干部，采取內(nèi)網(wǎng)曝光、停職等組織處理措施；對于不主動(dòng)歸還的一般員工，采取扣薪還貸，待崗等措施；對于不主動(dòng)歸還的 ……（未完，全文共4518字，當(dāng)前僅顯示2282字，請閱讀下面提示信息。收藏《撫州農(nóng)商銀行十年改制紀(jì)實(shí)》）