國(guó)外企業(yè)管理的實(shí)踐看國(guó)內(nèi)企業(yè)的差距

　　摘要：上個(gè)世紀(jì)80年代末期，以美國(guó)為代表的西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)面對(duì)迅速變化的生存環(huán)境和不斷加大的企業(yè)生存發(fā)展的壓力，企業(yè)的管理者和企業(yè)理論的研究者們先后提出了并行工程、精益生產(chǎn)模式、敏捷制造戰(zhàn)略、智能制造系統(tǒng)、分形公司、企業(yè)重組、企業(yè)流程重組等等革新企業(yè)組織與制造方式的變革的思想和方法。從國(guó)外主要發(fā)達(dá)國(guó)家在企業(yè)管理方面的實(shí)踐可以看出我國(guó)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)管理的差距。
　　一、發(fā)展戰(zhàn)略上的天淵之別
　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、技術(shù)開發(fā)、人事管理 、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)專業(yè)管理領(lǐng)域的綜合。國(guó)外成功的企業(yè)，都是以全球化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)的基本戰(zhàn)略。而中國(guó)的一些企業(yè)，雖然也是以企業(yè)的“全球化”經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但是中國(guó)企業(yè)所理解的“全球化”經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)際上最多只是企業(yè)的“國(guó)際化” 經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略而已。實(shí)際上，“國(guó)際化 ”經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略傾向于把產(chǎn)品推銷出去 ，
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　　我國(guó)企業(yè)管理和西方發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距，歸根到底是人的素質(zhì)的差距。企業(yè)能否吸引眾多的優(yōu)秀人才為企業(yè)效力，這是企業(yè)提高管理水平和增強(qiáng)市場(chǎng)決策能力的關(guān)鍵。發(fā)達(dá)國(guó)家一些優(yōu)秀的企業(yè)，在用人制度方面的一個(gè)最大特色是不惜一切代價(jià)吸收最優(yōu)秀的人才，并為他們發(fā)揮自己最大的才能創(chuàng)造條件。只要是最優(yōu)秀的人才，企業(yè)總會(huì)發(fā)現(xiàn)他們，跟蹤他們，千方百計(jì)地把他們“挖”到企業(yè)，充分發(fā)揮他們的才能和智慧。只要是真正有才能的人，企業(yè)是決不會(huì)“虧待”他們的。這些人在企業(yè)中，會(huì)快速地得到提拔和重用。相反的 ，一個(gè)人，不論他有什么政治背景，也不管他有什么級(jí)別的職稱和文憑，甚至也不會(huì)過(guò)多地考慮他對(duì)企業(yè)“曾經(jīng)”有過(guò)多大的貢獻(xiàn)，只要他現(xiàn)在已經(jīng)不再是企業(yè)“看重”的人才，那么他也必然會(huì) 面臨“失業(yè)”的危險(xiǎn)。所以，在西方國(guó)家的企業(yè)中，人們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱娘埻�，任何人必須在任何時(shí)候都非常努力地工作，最大限度地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。否則，結(jié)局只能是“走人” 。
　　中國(guó)的企業(yè)，主要注重學(xué)歷和經(jīng)歷，缺少對(duì)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。所以一個(gè)把企業(yè)搞得一塌糊涂的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 ，換一個(gè)地方照樣可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。而西方一些成功企業(yè)的用人制度 ，則主要看重人才的工作業(yè)績(jī)。如果一個(gè)人在企業(yè)中有很長(zhǎng)的工作經(jīng)歷，可是卻并沒有做出什么好的業(yè)績(jī) ，那么，這只能證明這個(gè)人很不適合這個(gè)工作崗位。
　　在國(guó)外企業(yè)的用人制度中．有一點(diǎn)很值得中國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)，這就是他們有一套非常特殊的激勵(lì)機(jī)制。日本企業(yè)推行“以人為中心”的管理模式，管理成功的基本經(jīng)驗(yàn)是“激勵(lì)”，“職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃”就是他們因人制宜地培訓(xùn)員工成為一專多能、適應(yīng)科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展需要的人才的重要法寶。日本企業(yè)根據(jù)激勵(lì)的形式不同，可區(qū)分為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)兩種類型。內(nèi)激勵(lì)源于員工對(duì)工作活動(dòng)本身及任務(wù)完成所帶來(lái)的滿足感；外激勵(lì)是指對(duì)員工活動(dòng)和任務(wù)的完成給付獎(jiǎng)酬，以進(jìn)一步激發(fā)其潛能。日本企業(yè)實(shí)行的終身就業(yè)制度，就是內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)的表現(xiàn)。員工可以終身在一個(gè)企業(yè)中就業(yè)，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)也不會(huì)輕易解雇工人。這樣，便將員工個(gè)人利益和企業(yè)捆在一起，一方面能促使員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)，另一方面也使員工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系，關(guān)鍵是員工在心理上產(chǎn)生強(qiáng)烈的安全感和歸屬感，為企業(yè)而勞動(dòng)，同時(shí)也是為自己而勞動(dòng)，其積極性不言而喻。注意鼓舞員工，實(shí)行化解困難的挫折激勵(lì)是日本“激勵(lì)”模式的又一重要亮點(diǎn)。1974年中東爆發(fā)的石油危機(jī)波及整個(gè)日本的汽車制造業(yè)，很多企業(yè)采取降低產(chǎn)量、解雇工人、減少工資的辦法來(lái)應(yīng)付危機(jī)。這次危機(jī)對(duì)企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，都是極大的挫折。面對(duì)這一危機(jī)，豐田公司沒有減產(chǎn)、裁員，而是激勵(lì)員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，共渡難關(guān)。該公司號(hào)召員以“在干毛巾里再擠一滴水出來(lái)”的精神降低企業(yè)成本，研制耗油量低的經(jīng)濟(jì)汽車。員工們深感公司未將危機(jī)挫折轉(zhuǎn)嫁給工人，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了一種同舟共濟(jì)、應(yīng)付危機(jī)的依附感。受到激勵(lì)的豐田員工，提出了大量合理化建議，使成本降低。待到危機(jī)過(guò)后，市場(chǎng)重新活躍時(shí)，別的公司還在準(zhǔn)備開工，而豐田公司已經(jīng)將大批的省油車投放市場(chǎng)了。
　　美國(guó)企業(yè)對(duì)員工的管理又采用了“聚才”的激勵(lì)手段。二次大戰(zhàn)后的2o年間，美國(guó)接收的各國(guó)高科技人才達(dá)4o多萬(wàn)名，至今仍以每年1萬(wàn)名的速度遞增。如今在美國(guó)各大學(xué)深造的外國(guó)留學(xué)生多達(dá)3o萬(wàn)人，其中60％攻讀理工科，有25％的留學(xué) ……（未完，全文共5042字，當(dāng)前僅顯示1771字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《國(guó)外企業(yè)管理的實(shí)踐看國(guó)內(nèi)企業(yè)的差距》）