領(lǐng)導(dǎo)人怎樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

所有卓越的領(lǐng)導(dǎo)人如英特爾前安迪·格羅夫、百事可樂(lè)羅杰·恩里科、的前杰克·韋爾奇等，最突出的成就是建立了巨大的人才蓄水池，并親身培養(yǎng)組織所有層次的領(lǐng)導(dǎo)人，為組織的成功做出了巨大的貢獻(xiàn)。
　　事實(shí)上，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)人只有通過(guò)分享他們的管理理念和真實(shí)的經(jīng)歷，培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)人，才能將他們的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和組織的目標(biāo)完美結(jié)合起來(lái)。
　　為什么所有層級(jí)都需要領(lǐng)導(dǎo)人？
　　在充滿(mǎn)不確定性的經(jīng)濟(jì)減速時(shí)期，執(zhí)行和控制層面的管理人員通過(guò)這樣的簡(jiǎn)單系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行溝通：所有的問(wèn)題都逐級(jí)向決策團(tuán)隊(duì)傳遞，決策層的決定再逐級(jí)傳遞下來(lái)執(zhí)行。
　　但在目前關(guān)聯(lián)性越來(lái)越緊密的全球市場(chǎng)，如果還要遵循問(wèn)題層層上報(bào)、決定層層下達(dá)的模式，客戶(hù)可能已經(jīng)走了，或是機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)失。在這種情況下，快速思考與采取行動(dòng)是獲得客戶(hù)滿(mǎn)意和利潤(rùn)的基礎(chǔ)。
　　英特爾的精神領(lǐng)袖安迪·格羅夫一直強(qiáng)調(diào)，在行業(yè)發(fā)展前景不明或者快速發(fā)展的情況下，領(lǐng)導(dǎo)人的角色是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革從而避免企業(yè)死亡。如果英特爾所有層面的領(lǐng)導(dǎo)人都發(fā)揮這一角色，變革總會(huì)在其他企業(yè)停滯不前時(shí)實(shí)施，從而英特爾公司會(huì)變
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們的經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)人必須在理念、價(jià)值觀、優(yōu)勢(shì)與激情領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)關(guān)鍵方面形成自己的觀點(diǎn)。
　　理念。企業(yè)的理念產(chǎn)生于企業(yè)在市場(chǎng)上的服務(wù)或產(chǎn)品。在企業(yè)理念的引導(dǎo)下，企業(yè)提供服務(wù)產(chǎn)品的同時(shí)，能將價(jià)值觀傳遞給客戶(hù)。而獲得客戶(hù)認(rèn)可后，企業(yè)的理念才能與資本市場(chǎng)成功對(duì)接。因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須向所有的股東清晰地解釋?zhuān)髽I(yè)怎樣傳遞價(jià)值觀并取得成功。
　　價(jià)值觀。卓越領(lǐng)導(dǎo)人都能清晰地闡釋企業(yè)的價(jià)值觀，并運(yùn)用價(jià)值觀支持企業(yè)理念。他們會(huì)避免使用抽象術(shù)語(yǔ)，將重點(diǎn)放在價(jià)值觀的可操作性及對(duì)企業(yè)的真正影響上。例如，韋爾奇將的價(jià)值觀界定為“無(wú)邊界”——提升市場(chǎng)的反應(yīng)速度，激發(fā)思想和分享最佳實(shí)踐。
　　強(qiáng)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于作出是或否困難決定的學(xué)問(wèn)。卓越領(lǐng)導(dǎo)人每天要作出關(guān)于人、產(chǎn)品、企業(yè)、客戶(hù)與供應(yīng)商的種種決定。他們不能逃避，而且往往要在信息不完整的情況下作出明智的決定。
　　激情。卓越領(lǐng)導(dǎo)人知道怎樣激勵(lì)別人，鼓勵(lì)下屬思考變革與創(chuàng)新，指導(dǎo)他們?cè)鯓庸膭?lì)員工。在總結(jié)上述領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上，卓越領(lǐng)導(dǎo)人結(jié)合對(duì)預(yù)算、計(jì)劃、資本投資等方面的理解，發(fā)動(dòng)其他管理人員把自己的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)化為一個(gè)可以付諸實(shí)踐的措施。
　　善于講授愿景故事
　　任何組織要領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須快速作出決定并采取措施。這意味著領(lǐng)導(dǎo)人除了要提出組織可實(shí)現(xiàn)的愿景外，還要能激勵(lì)員工采取行動(dòng)。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須善于講故事。
　　領(lǐng)導(dǎo)人的故事必須包括三個(gè)基本內(nèi)容：變革的案例、組織領(lǐng)先的思路和怎樣達(dá)成目標(biāo)。在這些故事的基礎(chǔ)上，推動(dòng)企業(yè)采取措施進(jìn)行變革。
　　年，殼牌董事會(huì)管理委員會(huì)的四個(gè)成員研究企業(yè)的變革時(shí)，提出一個(gè)問(wèn)題：當(dāng)企業(yè)的繁榮達(dá)到一定程度的時(shí)候，企業(yè)會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，殼牌的營(yíng)收達(dá)到億美元，比上一年度增長(zhǎng)了。但管理委員會(huì)認(rèn)為，如果殼牌不采取措施，全球企業(yè)變革的速度最后會(huì)擊敗殼牌。
　　管理委員會(huì)認(rèn)為，需要講述一個(gè)故事，讓企業(yè)內(nèi)的所有人都認(rèn)識(shí)到變革的急迫性。管理委員會(huì)把故事的焦點(diǎn)放在如何突破全球競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)績(jī)上，他們向員工詳細(xì)解釋了面臨的威脅，如石油供應(yīng)不足、不斷出現(xiàn)低價(jià)汽油零售商等。將殼牌的未來(lái)描述為“行業(yè)領(lǐng)先者”和滿(mǎn)足“客戶(hù)、股東和員工的需求”，并討論了如何達(dá)到目標(biāo)。
　　為了促進(jìn)變革，管理委員會(huì)出臺(tái)了一系列加強(qiáng)殼牌分公司參與的措施，把個(gè)高管人員集中到阿姆斯特丹的一個(gè)老式教堂改裝的會(huì)議室。
　　董事會(huì)主席科特·赫克斯特羅特打破殼牌的傳統(tǒng)，沒(méi)有作公開(kāi)演講，出人意外地要每一個(gè)高管人員都寫(xiě)一封從“先前”殼牌辭職的申請(qǐng)，交給董事會(huì)管理委員會(huì)，同時(shí)解釋清楚為什么要辭職。
　　多數(shù)人對(duì)此保持_。一些人開(kāi)始發(fā)笑，以為這是一個(gè)玩笑。當(dāng)赫克斯特羅特回到座位上，整理思路后再次要求時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)他是嚴(yán)肅的。所有人都開(kāi)始寫(xiě)辭職申請(qǐng)。分鐘后，赫克斯特羅特把名高管人員分為個(gè)組，由管理委員會(huì)的四個(gè)人各自領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都要在小組大聲讀出自己的辭職申請(qǐng)及離職緣由。
　　然后，管理委員會(huì)和個(gè)高管人員在分析這些離職原因的基礎(chǔ)上，提煉了殼牌的故事，詳細(xì)描述了企業(yè)怎樣運(yùn)用條業(yè)務(wù)鏈參與全球業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)。故事說(shuō)明公司營(yíng)收及資本回報(bào)的發(fā)展目標(biāo)，并給雇員提供了新的管理工具以完成目標(biāo)。
　　管理委員會(huì)和個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人一致認(rèn)為，殼牌必須對(duì)企業(yè)文化作出變革；鼓勵(lì)高管人員把眼光投向外部世界，而不僅僅局限于內(nèi)部；加強(qiáng)個(gè)人的責(zé)任心與主動(dòng)性，而不是埋頭苦干。為了促進(jìn)這一轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)人制定了自己的學(xué)習(xí)行動(dòng)計(jì)劃，并改變了評(píng)估與報(bào)酬系統(tǒng)，突出了財(cái)務(wù)與文化上的重要性。
　　此后的每個(gè)月，殼牌的領(lǐng)導(dǎo)人都要向其他的同事講故事，推動(dòng)變革的深入。赫克斯特羅特明確宣稱(chēng)：“這個(gè)故事反映出一種渴望，我們知道我們不能在每一個(gè)時(shí)候都能快樂(lè)地生活，但我們認(rèn)為我們應(yīng)該面對(duì)未來(lái)�！逼髽I(yè)付出的努力得到了回報(bào)，在年，營(yíng)收達(dá)到了億美元。
　　形成指導(dǎo)文化
　　在、殼牌、 ……（未完，全文共4029字，當(dāng)前僅顯示2035字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《領(lǐng)導(dǎo)人怎樣培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人》）