惠普公司的“用人之道”人適其位和各盡所能

孫振耀，年加入公司，現任公司全球副總裁兼中國區(qū)總裁，全面負責公司在中國大陸與香港特別行政區(qū)的業(yè)務和運作。并在年、**年和**年連續(xù)三次被計算機世界集團評選為“財富人物”。
　　近年來，中國惠普連續(xù)三年獲得了《經濟觀察報》評選的“中國最受尊敬企業(yè)”。究其原因，我個人認為，人才的培養(yǎng)、培訓是我們成功的關鍵。
　　如何用人、用什么樣的人是企業(yè)文化的核心，這個核心的本質就是一個以人為本的管理精神。培養(yǎng)一流人才、提供最佳客戶體驗、與中國共同成
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困難。最后一種是崗位鍛煉。我們認為派給員工適當的任務是非常重要的，這就是我們所說的在職崗位訓練。比如說我們談到培養(yǎng)國際人才，如果這樣的人只是在中國工作，沒有機會接觸到全球的環(huán)境，當然也很難培養(yǎng)出相應的知識和技能，所以把員工送到國外一兩年積累經驗后再回來，對員工是有好處的。又比如，對于一些關鍵人才我們采取輪調的方式。拿我自己當例子，我來公司至今已將近年的時間，從一開始的暑期實習生，到成為正式員工，從工程師，到擔任分公司銷售業(yè)務、分公司經理等多個職務，平均一兩年就換一個工作崗位，我認為這對我的成長是大有裨益的。
　　因材施教
　　人才培訓必須有制度、有計劃、有系統(tǒng)，就像大學培訓一樣，根據員工不同的需要給予有針對性的培訓。比如說第一次擔任經理的員工，我們更關注的是讓他了解作為一個經理應該做哪些工作，應該怎樣領導一個團隊完成工作；如果是再往上提拔，我們更關注訓練課程，模擬一個接近真實的環(huán)境，對參加培訓的經理進行訓練和評估，培養(yǎng)他們思考、決策的能力。雖然培訓方式不同，但重要的是要有制度、有規(guī)劃，按照他的級別、時間給予相應的訓練，這也就是孔子說的因材施教。
　　從教導方面來看，經理必須學會因材施教。比如對于那些工作意愿非常強，工作能力也非常高的員工，經理只要扮演一個咨詢的角色就可以了，給員工一定的空間，讓他充分發(fā)揮；而對于高意愿、能力有待提高的人就需要給他一些重點培訓。我們的經理還要會做思想工作。這也是訓練經理人員如何成為一個優(yōu)秀的導師的框架，我們把它當成系統(tǒng)工程來做。
　　教導不能僅限于內部，必須積極利用外部資源。我們認為要成為高素質的領導人才，必須學習和借鑒別人的成功經驗。所以我們在公司內部成立了一個“領導力發(fā)展中心”，這個中心的目的就是提供一個平臺，讓各界成功人士來與員工對話。從前任上海市市長 ……（未完，全文共1543字，當前僅顯示981字，請閱讀下面提示信息。收藏《惠普公司的“用人之道”人適其位和各盡所能》）