淺議績效層次管理對考核評價(jià)機(jī)制的影響

目錄/提綱：……
一、構(gòu)架科學(xué)的績效管理層級，有利于行業(yè)站位，提升稅務(wù)系統(tǒng)干部管理質(zhì)效
（一）以往的考核手段比較單一，缺乏有價(jià)值的考核指標(biāo)和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己顺绦?br>（二）統(tǒng)一指標(biāo)體系，便于同層級比較、同類競爭
二、當(dāng)前績效層級管理工作中存在的主要問題
（一）整體效能發(fā)揮受到制約
1、評估的“單向性”
2、激勵(lì)機(jī)制尚待完善
3、各層級自上而下形成金字塔模式
三、進(jìn)一步完善績效層級機(jī)制的思考
（一）加強(qiáng)各層級之間的溝通，增強(qiáng)各層面的責(zé)任感
……
淺議績效層次管理對考核評價(jià)機(jī)制的影響

隨著經(jīng)濟(jì)_改革的不斷深入，稅收工作中的新情況新問題也層出不窮，尤其面對干部隊(duì)伍建設(shè)的難題，如何在新形勢下取得實(shí)質(zhì)性突破，是近幾年稅務(wù)系統(tǒng)探索的重點(diǎn)。總局推行的績效管理就是從根本上尋求解決這一問題的途徑。而績效層級管理是落實(shí)績效考核的關(guān)鍵。所謂績效層級管理簡單理解即高層要做正確的事（決策、規(guī)劃），中層要把事做正確（計(jì)劃、監(jiān)督），基層要正確地做事（實(shí)施），形成組織（高層）、管理（中層）、執(zhí)行（基層）三個(gè)運(yùn)行層面。大框架下統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理，突出重點(diǎn)，通過各層級單位、部門、崗位工作目標(biāo)的制定，分解落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。以量化、定性考核為依據(jù)、客觀公正的評價(jià)每個(gè)單位和部門的稅收征管質(zhì)量、執(zhí)法水平和工作效率，評價(jià)每一位稅務(wù)干部的工作實(shí)績，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人績效的雙提升，便于國稅事業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，形成下管一級、分級實(shí)施的績效管理工作格局。具有直線指揮、分層授權(quán)、權(quán)責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、關(guān)系正式等特征。下面筆者圍繞績效層級管理在推行過程中，
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信息失真較為明顯，目標(biāo)不能準(zhǔn)確地傳達(dá)到最基層，而基層一些問題不能及時(shí)反映到高層，久而久之，引發(fā)一系列問題和矛盾。而績效層級管理統(tǒng)一考核大口徑，解決了上述信息傳遞中存在的問題。
（三）參照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、平衡記分卡等工具，合理確定評價(jià)主體權(quán)重、評價(jià)內(nèi)容權(quán)重和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重，較好解決基層工作“一對多”的問題�；鶎庸ぷ鞑幌裆霞壊块T，互相之間基本是一對一的關(guān)系，往往是越到基層，一對多的關(guān)系越明顯，造成業(yè)務(wù)量大、任務(wù)重的單位或部門扣分多，成績上升難度大。相反，業(yè)務(wù)量少、任務(wù)輕的單位或部門扣分少，取得標(biāo)準(zhǔn)分值相對容易得多。形成了多勞但不能多得的怪象，通過績效管理機(jī)制分別設(shè)置不同的分值與權(quán)重系數(shù)，較好的解決了這一問題，調(diào)動(dòng)了干部職工干事業(yè)的激情，并將評價(jià)結(jié)果與立功受獎(jiǎng)、先進(jìn)評比掛鉤，把公務(wù)員考核晉職、崗位輪換、干部選拔任用、交流任職、工作問責(zé)緊密結(jié)合起來，在經(jīng)濟(jì)和政治上給予優(yōu)秀者以必要的獎(jiǎng)勵(lì)，改變了“罰多獎(jiǎng)少”的考核怪圈。
(四)有利于發(fā)揮“互為績效”的作用。稅務(wù)人員、部門、單位三方面之間的關(guān)系同步共振、協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，單位績效對部門績效進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)，確定目標(biāo)后細(xì)化分解到各部門中的各崗位，部門按照職責(zé)分工，細(xì)化并分解績效考核指標(biāo)到個(gè)人，個(gè)人業(yè)績實(shí)行工作數(shù)量與工作質(zhì)量相結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)班子考核和干部個(gè)人考核評價(jià)相掛鉤，實(shí)現(xiàn)對稅務(wù)工作和單位集體核心價(jià)值的認(rèn)同，從理念和政策導(dǎo)向上促進(jìn)個(gè)人價(jià)值與組織發(fā)展目標(biāo)的融合與統(tǒng)一，鼓勵(lì)部門和個(gè)體成員在完成各項(xiàng)指標(biāo)最低考核要求的前提下，開展創(chuàng)造性勞動(dòng)，對超過完成平均值的指標(biāo)實(shí)行加分，出現(xiàn)過錯(cuò)的進(jìn)行扣分處罰，有利于形成團(tuán)隊(duì)合力，凝聚各個(gè)層面的力量共創(chuàng)業(yè)績。讓基層每個(gè)人員感受到自己的職責(zé)，體會到自己工作好壞影響集體利益，使員工間形成默契協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。
（五）績效綜合指標(biāo)指數(shù)強(qiáng)化了稅收法定原則，推動(dòng)稅收計(jì)劃由“基數(shù)增長法”向“經(jīng)濟(jì)增長法”轉(zhuǎn)變。稅收收入計(jì)劃任務(wù)完成情況不再成為考察和評價(jià)稅收工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)，形成既有量的要求，更有質(zhì)的要求，糾正了認(rèn)為只要完成收入任務(wù)，就“一俊遮百丑”的錯(cuò)誤思想，同時(shí)，規(guī)避基層稅務(wù)人員的執(zhí)法風(fēng)險(xiǎn)。
（六）信息技術(shù)在稅收執(zhí)法、稅收服務(wù)和組織管理等方面的支撐作用日益凸顯，為績效考評搭建了更高效、更精準(zhǔn)的平臺。集中數(shù)據(jù)資源，用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)科學(xué)評估各單位績效，通過績效考核系統(tǒng)直接提取相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。較好地實(shí)現(xiàn)了對不同考核對象的橫向、縱向直觀比對，使每個(gè)管理行為在系統(tǒng)中留有痕跡，增強(qiáng)了干部考核等次評價(jià)的準(zhǔn)確性和客觀性，實(shí)現(xiàn)考核方式與現(xiàn)代化稅收管理的接軌。另外，信息技術(shù)已_到稅收工作各環(huán)節(jié)，績效考核系統(tǒng)將對各個(gè)部門、各個(gè)層面的單項(xiàng)考核進(jìn)行“瘦身”和整合，減輕人工考核工作量，逐漸形成以電子考核為主，人工考核為輔的格局。
二、當(dāng)前績效層級管理工作中存在的主要問題
（一）整體效能發(fā)揮受到制約
1.評估的“單向性”。從目前層級關(guān)系來看，重視上級主管部門對下級單位的評估，忽視下級單位對各自主管部門的評估。助長上級部門“唯權(quán)”、“唯上”，容易造成上級評估權(quán)力的濫用，目前上級的評估權(quán)力缺乏必要的監(jiān)督和約束。另一方面，這種評估方式在很大程度上強(qiáng)化了上級對下級的_。對下級來說，為了避免出現(xiàn)對自身不利的結(jié)果，往往會刻意隱瞞有關(guān)信息；對上級來說，下級的評估結(jié)果不僅反映的是下級部門的工作績效，也在一定程度上反映著本單位的績效。因此在很多情況下，上級也會隱瞞相關(guān)的評估信息。這就導(dǎo)致上級在評估下級過程中，隨意性過大，容易造成上級主觀意愿左右評估結(jié)果的狀況。
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